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Fonte: APPROVVIGIONARE n. 70 – Quaderno Lean – Maggio 2014


Oltre la Lean Production:

applicare il Pensiero Lean
all’Intero Flusso del Valore

 

 

 

 

Stefano Ruffini
Presidente Comitato Scientifico Laboratorio Lean di ADACI
e Director of Continuous Improvement di Circor Energy (Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. E' necessario abilitare JavaScript per vederlo. )

Cinquant’anni fa, alla domanda se fosse possibile migliorare ulteriormente i processi produttivi, molti amministratori delegati e manager avrebbero risposto con un secco no. La catena di montaggio, Cute Tea Cups inventata alcuni decenni prima da Henry Ford, sembrava essere uno strumento formidabile al servizio della produzione e, in subordine, dell’acquirente-utente. Fuori da ogni azienda c’era un mercato in piena espansione: milioni di consumatori, il cui reddito era in costante crescita, non chiedevano altro che beni durevoli e di consumo in cui investire i propri introiti.
Più o meno nello stesso periodo, lontano dai riflettori, a Nagoya, in Giappone, Taiichi Ohno e i suoi collaboratori stavano lavorando alla costruzione del Toyota Production System (TPS), il sistema che alcuni decenni più tardi sarebbe diventato famoso in Occidente con il nome di “lean production”. I suoi presupposti erano radicalmente diversi: l’asfittico mercato interno giapponese costituiva un vincolo per lo sviluppo delle aziende, oltre che un serio limite per l’applicabilità della catena di montaggio fordista, basata sulla crescita esponenziale dei volumi necessaria ad abbattere i costi unitari.
Solo qualche anno dopo, il panorama economico mondiale sarebbe mutato radicalmente. Nei primi anni Settanta la crisi energetica avrebbe fatto registrare un brusco rallentamento della crescita delle economie occidentali, il primo di una serie che si è protratta fino ai nostri giorni. I grafici Istat del PIL ai prezzi di mercato e dei consumi finali (fig. 1) identificano cinque periodi tra il 1970 e il 2009 in cui il trend di crescita si è arrestato - o peggio - invertito.
All’improvviso il modello fordista sembrava non funzionare più. Quando la dimensione del mercato si riduce e i compratori scarseggiano, per un’azienda molto pericoloso continuare a produrre volumi elevati di beni, nella (falsa) convinzione che ciò minimizzi il costo unitario.
Una trasformazione epocale era alle porte: l’utente-bruco, al quale le imprese potevano propinare prodotti di qualità mediocre ad un prezzo spesso ingiustificato, iniziava la sua trasformazione in cliente-farfalla, conscio del proprio potere contrattuale, di quello che l’economista Paul Samuelson avrebbe chiamato il potere del “voto col portafoglio”. La metamorfosi non è durata pochi giorni o qualche mese come nel caso dei lepidotteri, ma ha segnato la fortuna delle aziende che hanno saputo adattarsi al mutamento e il destino di quelle che hanno tentato disperatamente di resistervi. Dopo quarant’anni, la trasformazione è ancora in corso.
Oggi sappiamo che – a parità di output – un sistema lean richiede meno risorse e quindi si adatta meglio ai periodi in cui il mercato richiede beni con bassi volumi ed elevata varietà, nozione per nulla nota in Occidente all’inizio degli anni Settanta. Citando Spencer Johnson, all’epoca veniva davvero spontaneo domandarsi chi avesse avuto l’ardire di “spostare il mio formaggio”.
Di lì a poco, il mondo produttivo occidentale si sarebbe affrettato a studiare il Toyota Production System e a importare quelle che i detrattori  chiamavano con sprezzo le “giapponeserie”. Tuttavia il focus era principalmente sugli strumenti: le aziende dovettero imparare a misurarsi con parole esotiche come kanban, just-in-time, kaizen e andon. La cultura del cliente al primo posto, del miglioramento continuo dei processi non produttivi, l’interconnessione della strategia con le attività quotidiane (quella che oggi chiameremmo hoshin kanri o strategy deployment) erano di là da venire.
Ma le magnifiche sorti e progressive della lean production erano ormai decantate da molti accademici e da qualche manager: in alcuni reparti produttivi europei ed americani, manipoli di sperimentatori si affannavano ad introdurre i cartellini kanban, a delimitare visivamente le aree di stoccaggio e le zone produttive, a promuovere il concetto di qualità direttamente nel processo produttivo, sottraendolo al rassicurante abbraccio degli arcigni addetti al controllo di fine linea.
Mentre la maggior parte delle aziende occidentali ancora ricercava il mito e miraggio della “fabbrica a luci spente”, quella in cui l’automazione era talmente avanzata da non richiedere l’intervento umano, si faceva strada una corrente minoritaria, portabandiera della lean production, una filosofia basata sull’implementazione di processi standardizzati, ma con al centro persone in carne e ossa, non robot antropomorfi.
Trenta anni di quotidiana applicazione dei principi lean hanno consentito di sfatare diversi miti, da quello che la lean production sia una sofisticazione per giapponesi – perché “noi siamo diversi” – a quello che recita che la lean production è utile solo nelle grandi aziende, quando il punto di forza delle PMI è nelle piccole serie e nella produzione a commessa.
Oggi nessuno parla più di “fabbrica a luci spente”, mentre imprese, librerie, convegni e sessioni di training sono colme di riferimenti al lean thinking. Ma c’è di più: trenta anni di ottimizzazione lean in produzione hanno impietosamente evidenziato i limiti delle altre aree aziendali, spesso ancora gestite in maniera (troppo) tradizionale. Eliminando le proprie sacche di inefficienza, la produzione si è trasformata nel luogo principe in cui toccare con mano gli sprechi generati nel resto dell’azienda.
Sprechi tristemente famosi, perché quotidianamente sotto gli occhi di tutti: componenti che non si accoppiano, distinte base errate, forniture consegnate in ritardo, elevati costi di garanzia dovuti a difetti di progettazione o a scarsa qualità dei componenti, differenze inventariali, solo per citarne alcuni.
Proprio nel momento in cui le aziende stavano mietendo i meritati frutti della lean production, il mercato già poneva nuove sfide. Il rapporto diretti/indiretti virava drammaticamente a favore di questi ultimi, la maggioranza dei costi e – con essi  delle aree di miglioramento – si stava velocemente spostando fuori dai reparti produttivi. Continuare ad ottimizzare la produzione avrebbe portato vantaggi marginali se non fossero state coinvolte anche le altre funzioni aziendali, dall’ingegneria agli acquisti, dalla finanza alle vendite.
Nel momento del dubbio, l’Occidente si rivolse di nuovo al Toyota Production System in cerca di ispirazione, scoprendo che il lean thinking è ben più articolato e complesso della sola lean production. Di qui la necessità di collegare senza soluzione di continuità tutte le funzioni aziendali, di qui l’urgenza con cui l’ufficio acquisti viene chiamato a partecipare da protagonista a questa nuova sfida. Di qui la proposta di una monografia sul lean thinking negli acquisti e nella supply chain, che funga da stimolo e allo stesso tempo pungolo per i soci ADACI.
Autorevoli istituzioni internazionali, tra cui il prestigioso McKinsey Global Institute, sostengono che il lean thinking debba ancora dispiegare buona parte del suo potenziale, a patto, però, di rivedere alcuni paradigmi, primo fra tutti quello di virare l’attenzione dalla produzione all’intero sistema azienda. La sfida dei prossimi anni sarà incentrata sull’adozione della filosofia lean lungo tutto il flusso del valore, dal fornitore di materia prima al partner logistico che consegna il prodotto finito al cliente.
La competizione è già iniziata e la posta in palio è decisamente alta: l’ufficio acquisti, da sempre uno dei pilastri su cui si fondano le nostre imprese, può e deve partecipare da protagonista.

Fig. 1
PIL ai prezzi di mercato, consumi finali e investimenti fissi lordi,anni 1970-2009
(valori a prezzi concatenati in milioni di euro).
Fonte: Istat, conti economici nazionali.

, Sleeping Bags, ,

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