La CPO Lounge Community di ADACI è stata concepita come un Festival della Supplier Centricity, rassegna contemporanea e multidisciplinare, fra vecchie e nuove prospettive e dialogo fra generazioni, ospitando start up, hub innovativi, esperti di aziende provenienti da diversi settori del business, esperti di intelligenza artificiale. Un’occasione speciale per costruire un dialogo fra pubblico e privato, fra generazioni, fra aziende e fornitori, fra ricerca e innovazione, informatica e ragionamento umanistico.

La posizione del CPO è parte di un sistema dove la competizione è globale. La sua capacità di leggere le esigenze della filiera e, avendo le chiavi di accesso ai fornitori, saper trovare chi sa realizzare l’opera desiderata, gli dà una potenzialità di azione ancora da esplorare: nel potere di trasferire e veicolare le informazioni core, dialogando con i capi, è in grado di indirizzare investimenti e decisioni, esercitando una leadership di alleanza comunicativa, inclusiva e adattiva.

Quest’anno la CPO Lounge Community si è riunita in abbinamento e immediatamente prima dello svolgimento dell’IFPSM World Summit, nella mattinata di venerdì 22 settembre 2023, presso il Palazzo dei Congressi di Villa Vittoria di Firenze, con la partecipazione di circa 200 manager (per il 50% soci ADACI). Un’importante occasione per raccogliere una panoramica di testimonianze settoriali e per approfondire gli obiettivi che impegneranno la funzione nei prossimi anni.

Il programma si è svolto in tre sessioni, moderate da Federica Dallanoce, Vicepresidente nazionale e Segretario Generale ADACI, dedicate a temi di attualità specifici del procurement – la leadership dei Numeri, l’Innovazione e il Change Management – con interventi di valore da parte di autorevoli professionisti provenienti da aziende profit e non profit, pubbliche e private, rappresentativi del mondo accademico ed imprenditoriale. Durante le sessioni sono emersi vari punti di vista e best practice peculiari dei settori applicativi e delle dimensioni delle aziende, discutendo dell’evoluzione del procurement e delle opportunità di gestire le filiere di acquisto non solo come singole procedure per ottimizzare i costi, ma come motore di innovazione per l’azienda ed il territorio. Al centro del dibattito, il ruolo sia dei privati che del pubblico per far evolvere il semplice rapporto commerciale verso una differenziazione fra fornitori che ne consideri il peso strategico per la creazione di valore.

Guarda la fotogallery

12►

È probabile che le tendenze al ribasso e al rialzo di questi ultimi anni abbiano portato ad aumenti as a service e al consolidamento stand alone di investimenti necessari legati al PNRR ed ai nuovi interventi della comunità europea in termini di resilienza. Vari nuovi programmi e iniziative pubbliche e private plasmano continuamente il contesto della spesa 2023/2024.
Secondo il Generale: «La pianificazione del procurement sarà un elemento differenziante per le organizzazioni per competere nel complesso contesto attuale, di supply chain volatili. Peraltro, il procurement come ente gestore di filiera e la funzione finanziaria potrebbero ritenere che la pianificazione nella supply chain sia inutile».
Non è sufficiente concentrarsi sul solo controllo del dato, ma occorre indurre un reale miglioramento della gestione. Il momento più delicato del controllo, infatti, è quando si scelgono gli obiettivi da perseguire e se ne definiscono i target. Gli obiettivi oggi dovrebbero essere collegati e allineati alla strategia complessiva. È attuale il problema degli impatti delle strategie di acquisto per il piano strategico del procurement, ancora di più l’indicazione di massima sulle opportunità ed i vincoli del momento, del contesto. Uno strumento di pianificazione con poche variabili sono i budget e la fissazione degli obiettivi.
Occorre, al contrario, rafforzare l’idea che pianificazione finanziaria e controllo della spesa partano proprio dall’inizio del processo, dalla creazione dei numeri. Il Generale conferma che: «Eppure pianificare è utile per darsi un obiettivo. Per valutare gli impatti sia finanziari che di gestione della pianificazione finanziaria atta ad ottimizzare le allocazioni di spesa, nei capitoli di budget.»
Una volta si parlava di long range planning, poi in relazione alla diversificazione di business la pianificazione è stata legata alle strategie di corporate e di centralizzazione del bilancio. Benché in Italia ci sia una scuola di pensiero molto diffusa sulla pianificazione, di fatto nelle Pmi la pianificazione non si fa, per lo sforzo notevole di risorse che richiede. C’è peraltro una continua evoluzione anche sui temi gestionali e sugli strumenti, in area pubblica; questi sono anni di investimenti rilevanti, che richiedono velocità di realizzazione e di analisi.
Oggi monitorare serve non solo per investire e non sprecare, ma anche a spendere meglio le risorse scarse. In un contesto complesso come quello attuale serve una competenza superiore rispetto al passato. Una volta bastava pianificare a lungo, oggi servono due orizzonti, a medio e a breve; verificando gli obiettivi di breve, si danno meno indicazioni dettagliate sugli obiettivi, perché caduche e superabili a breve.
Il Generale conclude sottolineando che un controllo tradizionale nel nuovo contesto competitivo sarebbe fuorviante e poco attendibile nei numeri. Al centro dell’attenzione deve esserci un chiaro piano e le conseguenti azioni di monitoraggio e valutazione di previsioni, non con una sola risposta, ma con un set di alternative. Occorre fare attenzione ai sistemi centralizzati che si limitano ad una sintesi dei numeri senza approfondire l’oggettività e i vincoli dei singoli contesti.
Paolo Rostirolla (Vice President Supplier Sustainability & Development, Leonardo) pone l’attenzione sugli sforzi di elaborazione di piani strategici della supply chain basati su un’analisi bottom-up dettagliata e specifica delle funzioni e della necessità di combinare le due vie non perdendo di vista l’ambizione strategica generale della supply chain. Concentrarsi prima su una strategia minimamente praticabile, applicarsi per personalizzare le attività di pianificazione, valutare la fattibilità del progetto e coinvolgere a cascata i vari attori. Questi gli elementi qualificanti del processo di engagement e sensibilizzazione dei numeri. Ci sono elementi di comunicazione necessaria in un processo di leadership dei numeri sia verso l’interno che verso i fornitori, come è stato nel processo LEAP di Leonardo.
Ida D’Amora (Head of Procurement, Sace) rileva che l’approvvigionamento svolge un ruolo fondamentale nel controllo dei costi, minimizzando i rischi finanziari e migliorando le prestazioni finanziarie, mentre assicura che l’organizzazione ottenga i beni ed i servizi giusti al giusto prezzo e della giusta qualità. «Avendo un background finanziario, è stato affascinante apprendere quanto sia importante ed avanzato il risk management nel mondo degli appalti, a favore di una supply chain sostenibile e resiliente. Sace ha sviluppato un programma a sostegno dello sviluppo di filiere estere sostenibili e messo in evidenza l’esigenza di farne emergere in modo trasparente le informazioni. Obiettivo assegnato alla funzione!»
Riccardo Bini (Partner Bip) aggiunge un ulteriore tassello alla discussione valutando l’interesse sui numeri verso la catena di fornitura. In Italia le aziende con obbligo di DNF – Dichiarazione Non Finanziaria, in cui si riportano aspetti di carattere sociale e ambientale: sostenibilità aziendale; gestione del personale, tra cui politiche aziendali orientate alla parità di genere; impegno nella lotta alla corruzione e rispetto dei diritti umani – sono attualmente circa 200, ma a partire dal 2024 si stima che saranno coinvolte oltre 5.000 in forma diretta ed almeno 100.000 in forma indiretta perché parte di una supply chain. Per la prima volta le aziende potranno scegliere se inserire un’informativa nel bilancio oppure produrre un report separato. Sarà un passo importante e sostanziale da produrre a tutti i livelli: chi non si adeguerà sarà fuori dal mercato. Guardando alla sostanza, l’economia circolare darà vita a nuove numeriche.
Enrico Actis (Plant Purchasing Manager and Global Commodity Manager, Dayco) riferisce come, per la sua azienda, la revisione del processo di acquisto sia stata fondamentale nell’indirizzare le efficienze lato prezzi nel corso degli ultimi due anni; le informazioni preliminari e preventive di spesa sulle voci dirette sono state impattanti e valutate attraverso gli aggiornamenti del procurement.
Giulio Ferraro (Head of Airport Services & Indirect Procurement, Aeroporti di Roma) sottolinea l’importanza di un servizio sicuro, flessibile, adeguato, per rispondere alle esigenze dell’ente e rendere trasparenti gli affidamenti e il monitoraggio dei fornitori. L’approccio condiviso è quello di porre la persona al centro dei processi di trasformazione digitale, affinché l’automazione e l’applicazione delle tecnologie di intelligenza artificiale al Procurement diventino strumenti strategici finalizzati al supporto del processo decisionale dei manager, che potranno così concentrare la loro attività in performance sempre più qualitative.
Francesco Reynaldi (Supplier Management Manager, PUNCH) fa notare che «il settore automobilistico è sempre stato una forza dinamica, pioniere delle innovazioni che hanno ridisegnato il modo in cui il mondo si muove. Oggi, di fronte a sfide ambientali e sociali senza precedenti, il ruolo di questa industria nel guidare il cambiamento sostenibile non è mai stato così essenziale.» Per ottenere un cambiamento veramente significativo, occorre considerare l’impatto delle varie attività sull’ambiente. Gli elementi chiave sono:
• Monitorare le prestazioni, sviluppando azioni preventive per far fronte alla crescita ed operare per rendere visibili attraverso una piattaforma gli impegni con i fornitori.
• Ricercare la sostenibilità per clienti e dipendenti.
• Acquisti e Qualità devono valutare i fornitori assicurando che siano interessati all’impegno di gestione ambientale.
• Lavorare sul data lake (repository centralizzato progettato per archiviare, elaborare e proteggere grandi quantità di dati nel loro formato nativo e di elaborarne qualsiasi varietà, ignorando i limiti di dimensione) è l’inizio di una possibile condivisione fra funzioni e di collaborazione con la filiera.
Federica Dallanoce, infine, rimarca quanto sia vitale migliorare la disponibilità di informazioni sul procurement, sugli impatti di rischio e di sostenibilità per le PMI. Ridefinire il valore secondo il procurement non significa abbandonare i costi. Al contrario, un modo in cui le aziende possono re-immaginare la costruzione della resilienza: investire oggi per proteggersi dalle prossime crisi dell’economia. Il procurement ha un ruolo fondamentale da svolgere in questo senso. La tabella di marcia del procurement e del supply chain manager nei prossimi anni prevederà strumenti e metodologie per assicurare azioni che possano compensare le prossime sfide finanziarie:
1. azioni immediate per migliorare la visibilità;
2. soluzioni avanzate per sviluppare la resilienza;
3. capacità a lungo termine per gestire l’incertezza futura.
Nel valutare dove i costi o le risorse possono essere recuperati, il procurement dovrebbe assumere un ruolo proattivo nel suggerire dove reinvestire gli eventuali risparmi, in particolare in aree che costruiscono la resilienza per affrontare le sfide future.

Seconda Sessione: «Il paradigma dell’innovazione armonica»
Francesco Catanese , Head of Impact and Sustainability, Executive Board Member, Entopan

Non si finisce mai di innovare, la rivoluzione digitale esercita forti cambiamenti sui sistemi logistico produttivi per i settori dei beni di consumo, farmaceutico e sulle filiere di trasformazione e nel settore dei servizi della PA. In questa fase storica i ritmi del cambiamento sono sostenuti e radicali. Federica Dallanoce considera che i diversi fattori fra loro connessi mettono in discussione le prassi consolidate nelle diverse aree aziendali. La trasformazione in atto ha un grande impatto sulle direttrici aziendali, sulle scelte delle aziende e delle filiere di fornitura. In passato era sufficiente coprire due dimensioni, la completezza del servizio e la puntualità. Oggi queste dimensioni vengono superate dalla velocità e dalla scelta del prodotto adattato alle esigenze del cliente fino al ridimensionamento delle filiere. A questa pressione competitiva non si risponde agendo sul costo e con il servizio, ma spingendo le scorte a monte della supply chain. Queste pressioni si traducono in nuove soluzioni di prodotto, di collaboration con la filiera e inserimento di soluzioni tecnologiche specifiche; con l’indispensabile capacità e competenza digitale di monitoraggio dell’intera filiera per mantenerla allineata alle richieste.
Francesco Catanese introduce l’dea che, per creare un impatto innovativo semplice e veloce, occorra applicare il paradigma dell’innovazione armonica, un’innovazione organizzativa che include digitale, tecnologia e ambiente. Visione e valori dell’ecosistema dell’Innovazione Armonica sono visti come fattore abilitante il cambiamento, magnete di nuove imprese innovative e di giovani talenti, ponte di collegamento con gli ecosistemi innovativi globali e piattaforma di attrazione degli investimenti. La sua presentazione ha creato una ‘cornice ideale’ per rappresentare i valori italiani di creatività, qualità, artigianalità, tecnologia, comunità e territorio. L’armonia si può applicare all’innovazione? Un sogno di ampio respiro per riportare al centro dell’area mediterranea lo sviluppo.
Giovanni Baruffini (Ceo, Niuma Srl) presenta soluzioni di AI per area procurement, soluzioni facilmente introducibili e di una certa rilevanza attraverso utilizzo (AI) e ChatGpT e soluzioni generative avanzate per il procurement. Ci sono ancora vincoli o limitazioni di area e come professionisti si dovrebbe iniziare a utilizzare queste metodologie (su Contactor e Subcontractor): valutare lo scope del progetto, la rischiosità attraverso le informazioni recuperate dalla rete, fonte inesauribile. ChatGPT offre un modello linguistico formato da OpenAI e fornirà consigli esperti sull’esecuzione di un progetto di approvvigionamento: raccomandazioni per selezionare il miglior fornitore, redigere un contratto con termini appropriati e ridurre al minimo i rischi associati al progetto, sulla base della sua vasta conoscenza ed esperienza in vari settori.
Chiara Montagna (Head of Sales Italia, Synertrade) e Alberto Gatti (Supply Chain Area Manager, Credemtel) propongono una sinergia upstream e downstream per tracciare un processo trasparente e adatto alle proprie esigenze. Un’operazione complessa che pone all’azienda una serie di dubbi da sciogliere, primo fra tutti quello sul tipo di rapporto che si vuole instaurare: partner o classico rapporto di fornitura? In questo contesto è stata adottata una strategia di semplificazione a supporto dei progetti mirati del procurement. Scelta delicata, soprattutto nell’ambito della gestione dei servizi, secondo Gatti; i programmi di una banca a supporto del credito e della filiera non possono che appoggiarsi sul flusso quotidiano delle relazioni commerciali. Sempre di più la gestione del risk management di una relazione entra nell’affidabilità e continuità del servizio. Gatti mostra come si possa stabilire una solida collaborazione digitale con i fornitori e contribuire ad ottimizzare il processo di approvvigionamento.
Alessandro Porcu (Presidente Biopharma Digital Health) trova stimolante poter contribuire alla discussione con un occhio particolarmente attento alle scelte di innovazione in un settore dove gli investimenti sono alti e hanno necessità di realizzarsi anche attraverso una supply chain resiliente e sostenibile. La sostenibilità, infatti, sta diventando una pratica reale di finanza materiale. E ciò non si realizza se non con l’evoluzione delle figure manageriali e dell’organizzazione che si darà l’azienda. Nei processi di business saranno richieste sempre più competenze elevate e specifiche a supporto del team innovazione ed il procurement è una funzione che gioca un ruolo chiave nell valutazione del fornitore e nello sviluppo di solide collaborazioni; il lavoro a fianco di figure tecniche non è sempre semplice, ma si deve trovare la chiave di decodifica del progetto che soddisfi una pluralità di attori.
Roberto Grisci (Dirigente Procurement, INPS) riporta la specifica esperienza di questi due anni in cui INPS ha intrapreso un piano strategico digitale, che attiene alla sfera tecnologica e funzionale. Si tratta di una strategia complessiva di business per un’evoluzione a lungo termine, declinata per innovazione organizzativa e di progettualità, che ha coinvolto persone, processi, sedi e strumenti per trasformare INPS in hub tecnologico del welfare a lungo termine. Questo progetto ha reso fruibile la modalità di assegnazione delle attività operative dal centro alle sedi territoriali, lo sviluppo della interoperabilità con ecosistemi limitrofi, con integrazione delle piattaforme (PagoPa, Spid, App Io, ecc.), l’adozione di tecnologia ibrida per una migliore efficienza del servizio al cittadino ed interna di processo, permettendo di assegnare e smistare pratiche e carichi di lavoro.
Gabriele Luzzo (Direttore Acquisti, Sutter) include l’innovazione quotidiana del procurement tra i fattori che hanno contribuito a ridisegnare le mappe delle relazioni negoziali commerciali e politiche, rispetto alle tensioni economiche a cui la funzione ha dovuto rispondere nella ricerca di filiere di fornitura, in prospettiva di valorizzazione non solo economica. L’obiettivo del team manageriale si è spostato sullo sviluppo di prodotti performanti a basso impatto ambientale; su questa base l’azienda ha trasformato le produzioni ed i processi. La collaborazione con la filiera è un altro parametro necessario e importantissimo, anche in tema di innovazione e sostenibilità.
In conclusione Federica Dallanoce commenta che «le filiere delle aziende Italiane sono destinate ad innovarsi per restare competitive. Sempre più la logica dei dati di cui dispone l’azienda sarà determinante nel definire il prodotto e il servizio richiesto; l’accesso facilitato alla lettura ed interpretazione dei dati è un requisito essenziale per descrivere in modalità esaustiva argomenti specifici, viste ed analisi dedicate e collegate al servizio e prodotto, per consentire al procurement un’analisi chiara e sotto diversi punti di vista».
Liberare tempo per il procurement vuol dire introdurre con la collaborazione di altre funzioni metodologie evolutive di Ai e RPA, al fine di sfruttare il patrimonio informativo aziendale.
Alla base di queste funzionalità ci sono infrastrutture applicative dedicate che connettono i silos aziendali rendendo fruibile l’informazione. Sarebbe prevedibile pensare che un moderno CPO e Supply Chain Manager abbia dati e strumenti per gestire un sistema complesso delle filiere attraverso una Control Room, dove in tempo reale persone e tecnologie assicurano un monitoraggio della supply chain sia per la gestione, che per la prevedibilità di eventi e la visibilità della filiera end to end.

Terza Sessione: «Le Competenze Innovative del Futuro: Change Management in azione»
Lucia Simonato, HR Director Würth Italia

Se vogliamo sviluppare industry 4.0 o 5.0 per recuperare il gap nazionale di digitalizzazione rispetto ai paesi europei, una buona regola sarebbe apprezzare le opportunità invece di subirne le conseguenze. Ricordiamo la frase attribuita a Henri Ford “Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero detto: un cavallo più veloce”.
I migliori non chiedono mai cosa vogliono i clienti, lo propongono, vietato tergiversare. Quando i settori si muovono il cambiamento è continuo. In fin dei conti, innovare vuol dire cambiare. Il tema è ancora più critico per i settori industriali con barriere tecnologiche all’entrata. La frase ‘agite e lasciate agire’ si applica a tutte le funzioni? Le ricerche sul procurement mostrano che quando le persone sono veramente investite nel cambiamento, hanno un 30% in più di probabilità di rimanere bloccate. Una transizione fluida richiede una gestione del cambiamento. Nell’ambito del Procurement l’assenza di un programma può portare a eludere le regole di ingaggio stabilite, crescita di inefficienze, mancanza di visibilità e rischi di conformità. Se i team leader non sono a bordo con i nuovi processi è difficile raggiungere nuovi obiettivi di produttività o raggiungere prestazioni alte, realizzare risparmi sui costi.
Qual è il segreto per gestire il cambiamento in modo efficace? Avere il partner interno od esterno giusto per guidare una strategia di gestione del cambiamento pre-progettata è vitale. Il rischio è mitigato e si ottengono i risultati desiderati.
Come si gestisce il cambiamento per il procurement e nelle aziende? Secondo i professionisti del settore, l’importanza di sviluppare un processo di gestione del cambiamento per la funzione acquisti e supply management potrebbe portare ampi risultati. La ricerca rivela una chiara disparità tra obiettivi individuali e organizzativi, nella funzione e nei diversi ruoli; i benefici si sommano in un approccio olistico di gestione del cambiamento, che raggiunge un equilibrio tra progetti, funzioni e sviluppo organizzativo. I relatori hanno portato esperienze calate nelle realtà di medie, grandi e piccole organizzazioni. Porre l’individuo al centro dell’organizzazione e, se non è considerato in modo proattivo, può portare a interruzioni, resistenze interne, ecc.
Lucia Simonato (HR Director, Würth Italia) associa l’empatia alla capacità di definire piani di azione, sostenibili e pragmatici, supporta le funzioni di business verso il cambiamento. Diversa scelta di luoghi e orari, strumenti di collaborazione fra i progetti e diverso modello di leadership, dove il collaboratore lavora per obiettivi, per sé e per il team. Accelerare processi e strumenti, definisce una nuova normalità con un forte indirizzo al cambiamento. La praticità e il gender sono due elementi che distinguono lo stile di management, attua un approccio soft trasversale e poi scende verticalmente per avviare percorsi di rinnovamento dell’azienda, della supply chain e della filiera.
Il cambiamento è inevitabile in qualsiasi organizzazione, ma può anche essere impegnativo, stressante e dirompente, per dipendenti e manager. Come professionista delle risorse umane, Simionato ha un ruolo chiave nel facilitare e sostenere le iniziative di cambiamento, dalla pianificazione e comunicazione alla valutazione e al sostegno. La tecnologia può essere un potente alleato negli sforzi di gestione del cambiamento, aiutando a semplificare i processi, migliorare il coinvolgimento e misurare i risultati.
Al fine di dare la possibilità alle aziende italiane di capitalizzare la transizione digitale e soddisfare i requisiti di una transizione ecologica i due temi vanno trattati contemporaneamente.
A tal proposito, si parla di “Doppia Transition”, che consiste nella modernizzazione dei processi produttivi attraverso lo sviluppo di nuove soluzioni per supportare la decarbonizzazione dell’economia e l’adozione di un modello di sviluppo circolare, al fine di ridurre gli sprechi e contribuire al raggiungimento degli standard ambientali.
Il passaggio a tale modello richiede la capacità delle organizzazioni di individuare le tecnologie innovative che possano supportarle nel loro percorso di crescita, attrarre risorse altamente qualificate e colmare il gap digitale e culturale delle persone che si trovano già in azienda, puntando sulla riqualificazione delle figure apicali, sia per le competenze digitali che per la capacità di gestire il cambiamento. Chi la chiama evoluzione, chi trasformazione: la prima è vissuta come trasformazione necessaria anche per l’organizzazione e le persone, cambia l’approccio al lavoro, di fatto è un cambiamento culturale del lavoro.
Sul tema, ai componenti della tavola rotonda è stato chiesto:
1. Come rappresentanti della funzione Procurement di primarie aziende italiane e di diversi settori, cosa osservate del vostro punto di vista procurement nelle vostre aziende?
2. Come si sta trasformando il ruolo di “buyer” e la Funzione Procurement?
Alessandra Console (Head of Innovation, Change Management & Positioning, Eni), inserita in una funzione procurement che conta più di 1.200 professionisti, propone una visione di trasformazione complessa in cui coinvolgere utenti della funzione e parti interessate, i responsabili delle funzioni e i team di approvvigionamento.
La soluzione futura è co-progettata attraverso questa riflessione comune. Essere completamente aperti al feedback e pronti a rispondere alle domande, comprese quelle difficili, è fondamentale. Occorre ricordare l’effetto del cambiamento sulle persone nelle attività quotidiane – ogni cambiamento richiede una regolazione e, più spesso, un adattamento al di fuori di una zona di comfort. Affinché funzioni, occorre mettere in campo le conoscenze necessarie per capire cosa cambierà e i benefici futuri per sé stessi e per l’azienda.
In questo contesto di cambiamento costante la maggior parte delle aziende richiedono un “profondo senso dello scopo”, la motivazione al cambiamento e alla realizzazione di uno scopo comune. La conoscenza del programma e dei cambiamenti pianificati è un ottimo modo per guidare il cambiamento.
• Il cambiamento è in linea con le priorità aziendali a lungo o a breve termine?
• Quali sono le risorse necessarie per effettuare il cambiamento e da quale area?
• Esiste una comprensione completa dello “stato attuale e futuro” in cui stiamo cercando di avere un impatto?
• Il cambiamento avrà un impatto fondamentale sul modo in cui l’azienda opera?
Scegliere un leader interno o più leader ai diversi livelli dell’organizzazione; persone che, in modo informale, potrebbero contribuire al risultato del compito assegnato. Mantenere l’allineamento della squadra; false ipotesi possono rallentare l’approvazione di un progetto.
Nasce così una figura di manager degli acquisti con solide competenze di conoscenza del mercato di fornitura, un profilo creativo e alla ricerca di soluzioni alternative e innovative, capace di sviluppare il senso critico, proponendo soluzioni in grado di indirizzare la scelta del processo di acquisto.
Sfruttare le competenze analitiche (individuare il problema, raccogliere informazioni, riflettere sulle soluzioni, verificare l’efficacia delle azioni) per scremare i potenziali fornitori.
Il Procurement deve utilizzare il pensiero critico per interpretare i bisogni dell’azienda e adeguare le finanze alle possibili scelte di fonti esterne da usare per l’approvvigionamento.
Dalle sue decisioni dipenderanno anche i costi complessivi in uscita, che si riducono se si riesce a gestire al meglio la selezione iniziale e si individuano delle opportunità interessanti e vantaggiose.
Elisabetta Rivolta (Senior Category Buyer Api, Zambon Group) ritiene che si stia sperimentando un cambiamento di paradigma nella percezione della strategicità del GDP (Global Direct Procurement) nei processi aziendali. Questo nasce dopo il periodo di pandemia e la successiva crisi energetica, a causa della Guerra Russia/Ucraina, che hanno portato come conseguenza ultima del mix di questi ed altri fattori allo shortage di una serie di prodotti, sia derivati dall’agricoltura (mancanza di MP quali il Mais), sia derivanti dalla chimica fine (mancanza di starting material provenienti da paesi off shore). È un cambiamento dall’alto del management e sta alla nostra professionalità trasmetterlo alle diverse funzioni aziendali che per loro natura non sono propense ai cambiamenti. Per il ruolo che oggi ricopre in azienda, ritiene fondamentale la sua precedente esperienza come ricercatrice; i tre concetti chiave, sui quali è basato il lavoro del team GDP di cui fa parte, sono CURIOSITÀ, VISIONE STRATEGICA, EMPATIA. Sviluppando questi tre concetti, grazie anche ad un lavoro di Coaching che ha portato il suo team, insieme con i colleghi degli indiretti, a formulare la vision della funzione, ha costruito relazioni sia con il mondo della fornitura che con le funzioni interne, avendo sempre chiara la visione strategica di insieme che porta a considerare le interconnessioni e a valutare i Pro e i Contro di ogni proposta/decisione volta a risolvere i problemi aziendali.
Sara Mazzocchi (Ceo e Co-founder, StoryFactory) opera in una società di narrazione strategica e di comunicazione, con 13 anni di esperienza trascorsi lavorando a fianco di multinazionali ed in contatto spesso con direzioni procurement. Questa la sua esperienza: «È indubbio che l’utilizzo dei social è diventato partecipativo, inclusivo, a disposizione di tutti le aziende e dei fornitori, story-holders indiretti. Tra i vostri stakeholder mi trovo nella categoria dei fornitori e ho dunque un punto di osservazione preciso rispetto alla trasformazione della vostra Funzione. Vi ho portato una storia per immagini (vedi figure a destra) per descrivere il cambiamento che ho visto succedere in questi anni nella funzione Procurement: da maghi della negoziazione a creatori e facilitatori di nuovi modelli di business sostenibili. L’immagine del mago porta con sé i temi della conoscenza e del potere, che però spesso sono agiti in modo individuale e frontale, mentre l’immagine del creatore e facilitatore porta con sé l’idea di un ecosistema di figure che sta attorno a voi, con cui collaborare per creare un’interazione più inclusiva. Considerate che il cambiamento della narrazione di un ruolo professionale o di una funzione è uno degli aspetti importanti per facilitare i processi di Change Management, perché solo quando cambia il racconto cambia davvero la percezione e dunque anche le aspettative di tutti gli stakeholder. Trovo molto interessante che questa evoluzione sia realmente strategica in uno scenario in cui le aziende sono di fatto diventate l’agente sociale con il livello di trust più alto e di conseguenza tutti gli stakeholder non si aspettano più solo di dover negoziare con voi, ma di potersi mettere attorno a un tavolo per disegnare nuovi modelli di business sostenibili, perché il capitale reputazione della vostra azienda passa anche da voi.»
Valentina Malaspina (Group Indirect Purchasing Manager, De’ Longhi Group) esprime l’evoluzione delle sfide del procurement nell’individuare i bisogni degli stakeholder e nella capacità di offrire un servizio di valore e non solo di prezzo. All’interno di questo quadro, si possono individuare due direttrici attraverso cui il procurement può favorire l’apertura: l’una guardando il procurement come team di persone; l’altra come funzione aziendale, che negli ultimi anni ha assunto un ruolo sempre maggiore di supporto al business. Il procurement inteso come team di persone e risorse che agisce dall’interno implementando nuovi modelli organizzativi, con accurata pianificazione del nuovo processo, ascolto e condivisione degli attori e degli esecutori del cambiamento, ed individua e seleziona il fornitore ideale. Questo comporta l’adozione di un modello di competenze e cultura organizzativa evoluto che vede il procurement come interlocutore responsabile. Nell’esperienza attuale Malaspina porta con sé una narrativa diversa in cui il cambiamento avviene per accettazione e scelta dell’ente, procedendo anche verso l’esterno, i fornitori.
Anna Freschi (Consigliere Nazionale ADACI, Coordinatrice Gruppo di Lavoro ADACI_PA) sottolinea l’importanza dell’arricchimento di competenze e di un lavoro sinergico delle risorse umane con il procurement per far evolvere la funzione in coerenza con le richieste del mercato, pubblico e privato. Riporta a fattor comune l’importanza della presenza di risorse adeguate numericamente e qualitativamente nelle organizzazioni ed in particolare nel procurement, tema emerso fortemente anche nel convegno ADACI_PA del 20 settembre, in cui si sono confrontati autorevoli relatori sulle problematiche della qualificazione delle stazioni appaltanti. Peraltro, la necessità di qualificazione e di specializzazione riguarda anche gli operatori economici fornitori delle committenze pubbliche.
Federica Dallanoce conclude l’evento ringraziando gli ospiti per il loro prezioso contributo all’analisi del tema del change management in atto, sintetizzandolo nei punti seguenti:
• Sviluppare la leadership.
• Autorevolezza e capacità di adattarsi al cambiamento come forma di innovazione e fonte di nuove opportunità.
• Professionalità, credibilità e affidabilità restano i punti di forza di una professione che deve gestire rapporti con i fornitori esterni e instaurare collaborazioni efficaci che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
• Lavorare sulle competenze trasversali, sugli atteggiamenti e sulla cultura dell’integrazione.
• Capacità di colloquio e di ascolto.
• Superare la diffidenza nelle organizzazioni da parte delle persone coinvolte nel cambiamento sottolineando gli aspetti positivi che porterà nelle loro vite.