Piemonte e Valle d’Aosta

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

Parte il progetto ADACI LIBRARY in Sezione Piemonte e Valle D’Aosta

ADACI – SEZIONE Piemonte e Valle d’Aosta

Parte il progetto ADACI LIBRARY in Sezione Piemonte e Valle D’Aosta

Un nuovo progetto prossimamente attivo della sezione Piemonte e Valle d’Aosta.

Ci sarà uno spazio aperto a tutti i Soci della Sezione con accesso riservato per leggere e scaricare:

  1. articoli
  2. documenti
  3. e-book
  4. pillole informative
  5. presentazioni
  6. report
  7. riviste
  8. video

Divisi in cartelle tematiche riguardanti non solo la Supply Chain.

Un servizio dedicato ai Soci per essere aggiornati, condividere, informarsi e accrescere il valore professione.

Per maggiori informazioni e richieste ai coordinatori della library Dr. Massimo Acanfora e Dr. Alberto Claudio Tremolada ( Soci Adaci ) si può scrivere all’e-mail sez.piemonte@adaci.it.

Sportello Privacy ADACI

Sportello Privacy ADACI #GDPR EU 679/2016

Il servizio ha come referente e coordinatore ​Alessandro Oliva Privacy Officer Certificato TUV Italia al n* CDP_252_V Schema CDP Sviluppato in accordo alla ISO/IEC 17024:2012

Supply Chain Management and Amending Contracts #GDPR

“La gestione dei fornitori, ruolo centrale” nel  #GDPR

“ Non importa quale tipo di lavoro si stia sviluppando con un fornitore, è importante assicurarsi di avere a che fare con qualcuno che abbia la formazione necessaria per mantenere protetti i dati della tua azienda e dei tuoi clienti. “

Lo sportello #GDPR è il Supporto e consulenza che la Sez. ADACI Piemonte eroga ai suoi soci – su richiesta anche ai non soci –  in tema della Legge Europea 679/2016 sul Trattamento dei Dati a cui ogni Impresa, Azienda, Compagnia e PMI deve allinearsi per gli scambi e Trattamento dei Dati all’interno del SEE, coinvolgendo anche i suoi fornitori extra-SEE coinvolti nel framework EU-US Privacy Shield .

  • Only act on the Agency’s documented instruction;
  • Impose confidentiality obligations on all personnel who process the relevant data;
  • Ensure the security of the personal data that it processes;
  • Implement measures to assist Agency in complying with the rights of data subjects;
  • Assist Agency in obtaining approval from DPAS where required;
  • At Agency’s election, either return or destroy the personal data at the end of the relationship;
  • Provide Agency with all information necessary to demonstrate compliance with the GDPR

L’attivazione della consulenza, per i Soci, è possibile effettuarla contattando la Sezione attraverso il form che vedi qui accanto.

Ricevi le news sulla Privacy tramite https://telegram.me/gdpr2018

 

Nuove Faq sul Responsabile della Protezione dei Dati (RPD)
in ambito privato
(in aggiunta a quelle adottate dal Gruppo Art. 29
in Allegato alle Linee guida sul RPD)

1. Chi è il responsabile della protezione dei dati personali (RPD) e quali sono i suoi compiti?
2. Quali requisiti deve possedere il responsabile della protezione dei dati personali?
3. Chi sono i soggetti privati obbligati alla sua designazione?
4. Chi sono i soggetti per i quali non è obbligatoria la designazione del responsabile della protezione dei dati personali?
5. È possibile nominare un unico responsabile della protezione dei dati personali nell’ambito di un gruppo imprenditoriale?
6. Il responsabile della protezione dei dati personali deve essere un soggetto interno o può essere anche un soggetto esterno? Quali
sono le modalità per la sua designazione?
7. Il ruolo di responsabile della protezione dei dati personali è compatibile con altri incarichi?
8. Il responsabile della protezione dei dati personali è una persona fisica o può essere anche un soggetto diverso?

1. Chi è il responsabile della protezione dei dati personali (RPD) e quali sono i suoi compiti?
Il responsabile della protezione dei dati personali (anche conosciuto con la dizione in lingua inglese data protection officer – DPO) è una
figura prevista dall’art. 37 del Regolamento (UE) 2016/679. Si tratta di un soggetto designato dal titolare o dal responsabile del trattamento
per assolvere a funzioni di supporto e controllo, consultive, formative e informative relativamente all’applicazione del Regolamento
medesimo. Coopera con l’Autorità (e proprio per questo, il suo nominativo va comunicato al Garante; v. faq 6) e costituisce il punto di
contatto, anche rispetto agli interessati, per le questioni connesse al trattamento dei dati personali (artt. 38 e 39 del Regolamento).

2. Quali requisiti deve possedere il responsabile della protezione dei dati personali?
Il responsabile della protezione dei dati personali, al quale non sono richieste specifiche attestazioni formali o l’iscrizione in appositi albi,
deve possedere un’approfondita conoscenza della normativa e delle prassi in materia di privacy, nonché delle norme e delle procedure
amministrative che caratterizzano lo specifico settore di riferimento.
Deve poter offrire, con il grado di professionalità adeguato alla complessità del compito da svolgere, la consulenza necessaria per progettare,
verificare e mantenere un sistema organizzato di gestione dei dati personali, coadiuvando il titolare nell’adozione di un complesso di misure
(anche di sicurezza) e garanzie adeguate al contesto in cui è chiamato a operare. Deve inoltre agire in piena indipendenza (considerando 97
del Regolamento UE 2016/679) e autonomia, senza ricevere istruzioni e riferendo direttamente ai vertici.
Il responsabile della protezione dei dati personali deve poter disporre, infine, di risorse (personale, locali, attrezzature, ecc.) necessarie per
l’espletamento dei propri compiti.

3. Chi sono i soggetti privati obbligati alla sua designazione?
Sono tenuti alla designazione del responsabile della protezione dei dati personali il titolare e il responsabile del trattamento che rientrino nei casi previsti dall’art. 37, par. 1, lett. b) e c), del Regolamento (UE) 2016/679. Si tratta di soggetti le cui principali attività (in primis, le attività c.d. di “core business”) consistono in trattamenti che richiedono il monitoraggio regolare e sistematico degli interessati su larga scala o in trattamenti su larga scala di categorie particolari di dati personali o di dati relative a condanne penali e a reati (per quanto attiene alle nozioni di “monitoraggio regolare e sistematico” e di “larga scala”, v. le “Linee guida sui responsabili della protezione dei dati” del 5 aprile 2017, WP 243). Il diritto dell’Unione o degli Stati membri può prevedere ulteriori casi di designazione obbligatoria del responsabile della protezione dei dati (art. 37, par. 4).
Ricorrendo i suddetti presupposti, sono tenuti alla nomina, a titolo esemplificativo e non esaustivo: istituti di credito; imprese assicurative;
sistemi di informazione creditizia; società finanziarie; società di informazioni commerciali; società di revisione contabile; società di recupero
crediti; istituti di vigilanza; partiti e movimenti politici; sindacati; caf e patronati; società operanti nel settore delle “utilities”
(telecomunicazioni, distribuzione di energia elettrica o gas); imprese di somministrazione di lavoro e ricerca del personale; società operanti nel settore della cura della salute, della prevenzione/diagnostica sanitaria quali ospedali privati, terme, laboratori di analisi mediche e centri di riabilitazione; società di call center; società che forniscono servizi informatici; società che erogano servizi televisivi a pagamento.

4. Chi sono i soggetti per i quali non è obbligatoria la designazione del responsabile della protezione dei dati personali?
Nei casi diversi da quelli previsti dall’art. 37, par. 1, lett. b) e c), del Regolamento (UE) 2016/679, la designazione del responsabile del trattamento non è obbligatoria (ad esempio, in relazione a trattamenti effettuati da liberi professionisti operanti in forma individuale; agenti, rappresentanti e mediatori operanti non su larga scala; imprese individuali o familiari; piccole e medie imprese, con riferimento ai trattamenti dei dati personali connessi alla gestione corrente dei rapporti con fornitori e dipendenti: v. anche considerando 97 del Regolamento, in relazione alla definizione di attività “accessoria”).
In ogni caso, resta comunque raccomandata, anche alla luce del principio di “accountability” che permea il Regolamento, la designazione di tale figura (v., in proposito, le menzionate linee guida), i cui criteri di nomina, in tale evenienza, rimangono gli stessi sopra indicati.

5. È possibile nominare un unico responsabile della protezione dei dati personali nell’ambito di un gruppo imprenditoriale?
Il Regolamento (UE) 2016/679 prevede che un gruppo imprenditoriale (v. definizione di cui all’art. 4, n. 19) possa designare un unico responsabile della protezione dei dati personali, purché tale responsabile sia facilmente raggiungibile da ciascuno stabilimento (sul concetto di “raggiungibilità”, v. punto 2.3 delle linee guida in precedenza menzionate). Inoltre, dovrà essere in grado di comunicare in modo efficace con gli interessati e di collaborare con le autorità di controllo.

6. Il responsabile della protezione dei dati personali deve essere un soggetto interno o può essere anche un soggetto esterno? Quali sono le modalità per la sua designazione?
Il ruolo di responsabile della protezione dei dati personali può essere ricoperto da un dipendente del titolare o del responsabile (non in conflitto di interessi) che conosca la realtà operativa in cui avvengono i trattamenti; l’incarico può essere anche affidato a soggetti esterni, a condizione che garantiscano l’effettivo assolvimento dei compiti che il Regolamento (UE) 2016/679 assegna a tale figura. Il responsabile della protezione dei dati scelto all’interno andrà nominato mediante specifico atto di designazione, mentre quello scelto all’esterno, che dovrà avere le medesime prerogative e tutele di quello interno, dovrà operare in base a un contratto di servizi. Tali atti, da redigere in forma scritta, dovranno indicare espressamente i compiti attribuiti, le risorse assegnate per il loro svolgimento, nonché ogni altra utile informazione in rapporto al contesto di riferimento.
Nell’esecuzione dei propri compiti, il responsabile della protezione dei dati personali (interno o esterno) dovrà ricevere supporto adeguato in termini di risorse finanziarie, infrastrutturali e, ove opportuno, di personale. Il titolare o il responsabile del trattamento che abbia designato un responsabile per la protezione dei dati personali resta comunque pienamente responsabile dell’osservanza della normativa in materia di protezione dei dati e deve essere in grado di dimostrarla (art. 5, par. 2, del Regolamento; v. anche i punti 3.2 e 3.3. delle linee guida sopra richiamate).
I dati di contatto del responsabile designato dovranno essere infine pubblicati dal titolare o responsabile del trattamento. Non è necessario – anche se potrebbe rappresentare una buona prassi – pubblicare anche il nominativo del responsabile della protezione dei dati: spetta al titolare o al responsabile e allo stesso responsabile della protezione dei dati, valutare se, in base alle specifiche circostanze, possa trattarsi di un’informazione utile o necessaria. Il nominativo del responsabile della protezione dei dati e i relativi dati di contatto vanno invece comunicati all’Autorità di controllo. A tal fine, allo stato, è possibile utilizzare il modello di cui al seguente link:
http://www.gpdp.it/web/guest/home/docweb/-/docweb-display/docweb/7322292

7. Il ruolo di responsabile della protezione dei dati personali è compatibile con altri incarichi?
Si, a condizione che non sia in conflitto di interessi. In tale prospettiva, appare preferibile evitare di assegnare il ruolo di responsabile della protezione dei dati personali a soggetti con incarichi di alta direzione (amministratore delegato; membro del consiglio di amministrazione;
direttore generale; ecc.), ovvero nell’ambito di strutture aventi potere decisionale in ordine alle finalità e alle modalità del trattamento  (direzione risorse umane, direzione marketing, direzione finanziaria, responsabile IT ecc.). Da valutare, in assenza di conflitti di interesse e in base al contesto di riferimento, l’eventuale assegnazione di tale incarico ai responsabili delle funzioni di staff (ad esempio, il responsabile della funzione legale).

8. Il responsabile della protezione dei dati personali è una persona fisica o può essere anche un soggetto diverso?
Il Regolamento (UE) 2016/679 prevede espressamente che il responsabile della protezione dei dati personali possa essere un “dipendente” del titolare o del responsabile del trattamento (art. 37, par. 6, del Regolamento); ovviamente, nelle realtà organizzative di medie e grandi dimensioni, il responsabile della protezione dei dati personali, da individuarsi comunque in una persona fisica, potrà essere supportato anche da un apposito ufficio dotato delle competenze necessarie ai fini dell’assolvimento dei propri compiti.
Qualora il responsabile della protezione dei dati personali sia individuato in un soggetto esterno, quest’ultimo potrà essere anche una persona giuridica (v. il punto 2.4 delle suddette Linee guida).
Si raccomanda, in ogni caso, di procedere a una chiara ripartizione di competenze, individuando una sola persona fisica atta a fungere da punto di contatto con gli interessati e l’Autorità di controllo.

Referente Sportello Privacy

Alessandro Oliva
Privacy Officer Certificato TUV Italia al n* CDP_252_V Schema CDP Sviluppato in accordo alla ISO/IEC 17024:2012

 

Knowledge management. Fattore competitivo differenziante delle supply chain

Il knowledge management è una materia di cui sempre più frequentemente si parla.

Con l’aumentare della complessità ci si è accorti che la conoscenza degli individui è uno degli asset fondamentali per competere sul mercato.

In tempi recenti, soprattutto con l’elaborazione dei bilanci dell’intangibile da parte di best practice dei propri settori di riferimento ( Brembo Spa nel settore dei sistemi frenanti e Siemens Spa nel settore dell’elettromeccanica per esempio ), assurge a ruolo di elemento fondamentale per la redazione degli stessi.
Il knowledge management ha origine soprattutto da necessità militari, da ricerche/studi orientali
Giapponesi e dalla tradizione anglosassone-latina riguardo l’artificial intelligence.
Mentre un prodotto o servizio è facilmente replicabile ( o business per clonazione ), la conoscenza è patrimonio personale del singolo individuo, impossibile da riprodurre.

Con la disponibilità e sovrabbondanza di informazioni ci si è accorti che necessita, quantitativamente e qualitativamente, introdurre sistemi di raccolta – analisi – valutazione e selezione ( censimento ), organizzazione, gestione e distribuzione delle conoscenze, che permetta efficientemente e efficacemente di individuare e avere disponibili le conoscenze e informazioni che effettivamente necessitano.

Questo per evitare la dispersione di risorse che causerebbe dei trade-off, l’aumento dei costi opportunità e l’indisponibilità dei veri asset intangibili che genera l’oggettivizzazione della conoscenza ( Nonaka e Mintzberg ).
In questo ci aiuta l’I.C.T., senza difficilmente sarebbe pensabile iniziare un percorso di K.M.

Il K.M. è un insieme di metodologie e strumenti gestionali che incentivano, favoriscono la raccolta, sviluppo, condivisione di conoscenze e informazioni interna/esterna all’organizzazione con l’obbiettivo di creare o aumentare il value della stessa.
Oggettivamente significa:

Incentivare gli individui a rendere disponibili, condividere, utilizzare le conoscenze, esperienze e informazioni personali e di terzi
Poter accedere da qualsiasi parte del mondo con ogni device disponibile alle conoscenze e informazioni quando necessitano
Aumentare le conoscenze e competenze degli stakeholders ( principalmente gli individui che fanno parte dell’organizzazione )
Creare community

Un sistema tecnologico di K.M. si basa su HD/SW e deve fare riferimento a 4 aree:

Competenza
Produttività
Reattività
Innovazione

COMPETENZA

Per competenza si intende che se un’Impresa vuole prosperare, deve necessariamente promuovere top-down il learning professionale degli individui facenti parte l’organizzazione
( tramite corsi, articoli, biblioteca, forum ecc. ).

PRODUTTIVITA’

Per produttività si intende che le attività di K.M. sono svolte efficientemente e efficacemente nella raccolta, analisi, valutazione, elaborazione, documentazione, catalogazione, organizzazione e distribuzione ( tramite diversi medium; un esempio è la T.V. Aziendale di Intesa Bci, Enel Spa ).
Il già conosciuto difficilmente incentiva gli individui all’utilizzo di piattaforme di K.M., e non crea quel circolo virtuoso di continuous improvement.

REATTIVITA’

Per reattività si intende che il K.M. produce benefici che mettono in grado l’organizzazione di cogliere per tempo anche i segnali più deboli provenienti dall’interno e dall’esterno e a reagire mettendo in atto strategie adattative o anticipatorie ( strategie emergenti tanto care a
Mintzberg ).

INNOVAZIONE

Per innovazione si intende nuovi metodi per l’acquisizione di quegli asset intangibili che sono la conoscenza, l’esperienza e le informazioni oggettivizzate che stanno alla base di vantaggi competitivi, fondamentali in mercati sempre più complessi e caotici con tempi ridotti di time to market.

Gli strumenti di K.M. devono favorire l’incontro 24/7 delle risorse con gli individui senza limitazioni di “any place, any time e any device” per incentivare e consentire:

L’utilizzo della piattaforma di K.M.
Condivisione
Collaborazione

L’introduzione e lo sviluppo del K.M. funziona laddove Imprenditori o Manager sono disponibili nel favorire la condivisione delle conoscenze, esperienze e informazioni in modo strutturato ma libero ( un esempio sono le strutture organizzative snelle che lavorano per processi ).
Fondamentale è il ruolo degli individui; in primis gli Imprenditori o Manager che con strategia top down devono esserne i fautori e crederci.
In un momento di significativi cambiamenti dovuti a internet, aumento esigenze Clienti, eventi socio-economici ecc., abilitante è instaurare un processo di cambiamento interno all’organizzazione che consenta di adeguare le competenze ai nuovi scenari ambientali sempre più complessi.
Per approfondimenti potete contattare l’autore articolo Dr. Alberto Claudio Tremolada
manager Metatech Group e coordinatore/responsabile sportello unico area fonderie e gruppo lavoro manifatturiero Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta, alla seguente pagina: https://www.adaci.it/sportelli/sportello-fonderie/

 

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

Progetto Fuoco. La filiera delle attrezzature di produzione calore ed energia in mostra.

Si è svolta a Verona la più importante fiera evento mondiale settore attrezzature per produzione calore ed energia dalla combustione legna, con circa 800 espositori provenienti da 40 paesi.

Nell’ambito attività gruppo lavoro manifatturiero il Dr. Alberto Claudio Tremolada ( coordinatore
gruppo e responsabile sportello unico manifatturiero area fonderie Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta ) con il supporto del Dr. Massimo Acanfora ( coordinatore gruppo ), hanno incontrato Aziende espositrici.

P 20180223 095414 1Approfondimenti tecnici, di mercato e trend settore sono stati gli argomenti discussi, con un occhio soprattutto ai materiali utilizzati e qualità dei prodotti.

Da anni i materiali più utilizzati sono ( per citarne alcuni ):

  • fusioni ghisa ( piani cottura, riduttori e stufe )
  • imbutiti acciaio ( motori elettrici, riduttori e ventilatori )
  • lamiere acciaio ( carpenterie esterne, tubi e ventilatori )
  • pressofusi alluminio ( motori elettrici, riduttori e ventilatori )
  • stampati plastica ( per raccordi, tubi )

Prodotti da fornitori Nazionali ma soprattutto provenienti dai paesi low cost.
Le motivazioni alla base delle scelte d’acquisto nei paesi low cost sono:

  • minori costi attrezzature
  • minori costi pezzi
  • presenza stabilimenti in loco paesi low cost

Se da un lato porta economie di scala/scopo, dall’altro confermano alcuni espositori come ci siano rischi da considerare:

  • qualità non sempre di buon livello
  • ritardi consegne
  • clonazioni prodotto
  • difficoltà nel gestire sviluppo nuovi progetti e nel fare prototipazione/preserie

Il trend è quello di ottimizzare prodotti semplificando e riducendo gli item, cambiando materiali e tecnologie per ridurre costi e time to market.
Quello che banalmente è un re-design project ma che deve considerare key pillars fondamentali nelle valutazioni e scelte:

  • materiali ( anche come mercati approvvigionamento principali e trend prezzi )
  • settori competitor ( quelli adiacenti che potrebbero fare anche loro travaso materiali/tecnologie )
  • produzioni adiacenti ( uso possibile stessi prodotti in altri settori )
  • cambio normative ( è di quest’anno l’estensione normativa Raae anche ad altre apparecchiature elettriche/elettroniche )
  • senescenza tecnologica

P 20180223 094308 Quello che non viene considerato per fare un esempio, è il rischio prezzo derivante dall’entrata nei propri mercati approvvigionamento di Aziende   non concorrenti ( competitori adiacenti ).

Apple non produce batterie per i suoi device, ma volendo acquistare direttamente dai produttori quantità elevate cobalto per garantirsi forniture in   vista del picco consumo costruttori batterie soprattutto auto ( il maggior produttore mondiale è il Congo ), provoca un rialzo dei prezzi che   direttamente hanno utilizzatori in altri settori (e possono non averlo considerato).

La gestione delle complessità adiacenti o disruption manufacturing comporta analisi e valutazioni complesse, ma che è lungo da spiegare in poche  righe.

Fra gli scopi gruppo lavoro manifatturiero e sportello unico area fonderie Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta, tenere rapporti diretti con mercati e   confrontarsi con operatori anche per avere una visione predittiva dei diversi settori.
Su questi ed altri argomenti sono a Vs. disposizione il Dr. Alberto Claudio Tremolada e il Dr. Massimo Acanfora sia al seguente link https://www.adaci.it/sportelli/sportello-fonderie/ , sia all’indirizzo  sez.piemonte@adaci.it

 

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

Verona. Un’intera filiera dedicata al calore e all’energia.

Si è svolta a Verona la più importante fiera evento mondiale settore attrezzature per produzione calore ed energia dalla combustione legna, con circa 800 espositori provenienti da 40 paesi.

Nell’ambito attività gruppo lavoro manifatturiero il Dr. Alberto Claudio Tremolada ( coordinatore
gruppo e responsabile sportello unico manifatturiero area fonderie Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta ) con il supporto del Dr. Massimo Acanfora ( coordinatore gruppo ), hanno incontrato Aziende espositrici.

P 20180223 095414 1Approfondimenti tecnici, di mercato e trend settore sono stati gli argomenti discussi, con un occhio soprattutto ai materiali utilizzati e qualità dei prodotti.

Da anni i materiali più utilizzati sono ( per citarne alcuni ):

  • fusioni ghisa ( piani cottura, riduttori e stufe )
  • imbutiti acciaio ( motori elettrici, riduttori e ventilatori )
  • lamiere acciaio ( carpenterie esterne, tubi e ventilatori )
  • pressofusi alluminio ( motori elettrici, riduttori e ventilatori )
  • stampati plastica ( per raccordi, tubi )

Prodotti da fornitori Nazionali ma soprattutto provenienti dai paesi low cost.
Le motivazioni alla base delle scelte d’acquisto nei paesi low cost sono:

  • minori costi attrezzature
  • minori costi pezzi
  • presenza stabilimenti in loco paesi low cost

Se da un lato porta economie di scala/scopo, dall’altro confermano alcuni espositori come ci siano rischi da considerare:

  • qualità non sempre di buon livello
  • ritardi consegne
  • clonazioni prodotto
  • difficoltà nel gestire sviluppo nuovi progetti e nel fare prototipazione/preserie

Il trend è quello di ottimizzare prodotti semplificando e riducendo gli item, cambiando materiali e tecnologie per ridurre costi e time to market.
Quello che banalmente è un re-design project ma che deve considerare key pillars fondamentali nelle valutazioni e scelte:

  • materiali ( anche come mercati approvvigionamento principali e trend prezzi )
  • settori competitor ( quelli adiacenti che potrebbero fare anche loro travaso materiali/tecnologie )
  • produzioni adiacenti ( uso possibile stessi prodotti in altri settori )
  • cambio normative ( è di quest’anno l’estensione normativa Raae anche ad altre apparecchiature elettriche/elettroniche )
  • senescenza tecnologica

P 20180223 094308Quello che non viene considerato per fare un esempio, è il rischio prezzo derivante dall’entrata nei propri mercati approvvigionamento di Aziende   non concorrenti ( competitori adiacenti ).

Apple non produce batterie per i suoi device, ma volendo acquistare direttamente dai produttori quantità elevate cobalto per garantirsi forniture in   vista del picco consumo costruttori batterie soprattutto auto ( il maggior produttore mondiale è il Congo ), provoca un rialzo dei prezzi che   direttamente hanno utilizzatori in altri settori (e possono non averlo considerato).

La gestione delle complessità adiacenti o disruption manufacturing comporta analisi e valutazioni complesse, ma che è lungo da spiegare in poche  righe.

Fra gli scopi gruppo lavoro manifatturiero e sportello unico area fonderie Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta, tenere rapporti diretti con mercati e   confrontarsi con operatori anche per avere una visione predittiva dei diversi settori.
Su questi ed altri argomenti sono a Vs. disposizione il Dr. Alberto Claudio Tremolada e il Dr. Massimo Acanfora sia al seguente link  https://www.adaci.it/sportelli/sportello-fonderie/ , sia all’indirizzo  sez.piemonte@adaci.it

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

Fornitore offresi. La filiera della subfornitura in mostra.

ADACI – SEZIONE Piemonte e Valle d’Aosta

Fornitore offresi. La filiera della subfornitura in mostra.

Grande affluenza visitatori professionali al salone che si tiene dal 2009 ad Erba (CO) per una tre giorni di incontri con imprese subfornitrici settore meccanico.

Nell’ambito attività gruppo lavoro manifatturiero il Dr. Alberto Claudio Tremolada ( coordinatore del gruppo e responsabile sportello unico manifatturiero area fonderie Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta ) con il supporto del Dr. Massimo Acanfora ( coordinatore gruppo ), hanno incontrato Aziende espositrici del Piemonte.

E’ emerso che capacità tecnica, flessibilità e qualità sono fattori distintivi comuni del loro “saper fare” riconosciuto ed apprezzato in tutto il mondo.

Ma l’evoluzione continua del mercato gli impone di focalizzare anche su altri pilastri:

  • innovazione incrementale
  • aggiornamento e formazione continua
  • business network
  • sinergie
  • internazionalizzazione

Pilastri che sono fra gli scopi Gruppo di Lavoro Manifatturiero Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta.
Le Aziende incontrate hanno dimostrato interesse per i servizi ed opportunità che offre Adaci e, volendo sviluppare i rapporti, ci saranno altri incontri con loro.

Per maggiori informazioni oppure per fornire contributi scrivi ad Alberto Tremolada e Massimo Acanfora all’indirizzo sez.piemonte@adaci.it

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

ADACI, con la delegazione Piemontese in visita a “Fornitore Offresi”

ADACI – SEZIONE Piemonte e Valle d’Aosta

ADACI, con la delegazione Piemontese in visita a “Fornitore Offresi”

Il racconto della nostra delegazione che ha partecipato all’evento.

Grande affluenza visitatori professionali al salone che si tiene dal 2009 ad Erba (CO) per una tre giorni di incontri con imprese subfornitrici settore meccanico.

Nell’ambito attività gruppo lavoro manifatturiero il Dr. Alberto Claudio Tremolada ( coordinatore del gruppo e responsabile sportello unico manifatturiero area fonderie Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta ) con il supporto del Dr. Massimo Acanfora ( coordinatore gruppo ), hanno incontrato Aziende espositrici del Piemonte.

E’ emerso che capacità tecnica, flessibilità e qualità sono fattori distintivi comuni del loro “saper fare” riconosciuto ed apprezzato in tutto il mondo.

Ma l’evoluzione continua del mercato gli impone di focalizzare anche su altri pilastri:

  • innovazione incrementale
  • aggiornamento e formazione continua
  • business network
  • sinergie
  • internazionalizzazione

Pilastri che sono fra gli scopi Gruppo di Lavoro Manifatturiero Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta.
Le Aziende incontrate hanno dimostrato interesse per i servizi ed opportunità che offre Adaci e, volendo sviluppare i rapporti, ci saranno altri incontri con loro.

Per maggiori informazioni oppure per fornire contributi scrivi ad Alberto Tremolada e Massimo Acanfora all’indirizzo sez.piemonte@adaci.it

 

GRUPPO di LAVORO MANUFATTURIERO Sez. Piemonte e Valle D’Aosta

ADACI – SEZIONE Piemonte e Valle d’Aosta

GRUPPO di LAVORO MANUFATTURIERO Sez. Piemonte e Valle D’Aosta

Il Gruppo è aperto a tutti i Soci della sezione e ai Soci nazionali che vorranno dare i loro contributi anche di esperienza per:

  • analisi e valutazioni tematiche/trend strategici
  • knowledge sharing
  • ipotesi lavoro
  • proposte in ambito istituzionale privato e pubblico
  • project work
  • tecniche per la supply chain

Un servizio ai soci per essere aggiornati, condividere, informarsi e accrescere il valore della professione.

Per maggiori informazioni e richieste ai coordinatori del gruppo Dr. Massimo Acanfora e Dr. Alberto Claudio Tremolada ( soci Adaci ) e-mail sez.piemonte@adaci.it oppure potete scrivere direttamente al ns. sportello, al seguente link: https://www.adaci.it/sportelli/sportello-fonderie/

 

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

Dal Piemonte: un gruppo di lavoro dedicato al manifatturiero, ecco come opera.

Il Gruppo è aperto a tutti i Soci della sezione e ai Soci nazionali che vorranno dare i loro contributi anche di esperienza per:

  • analisi e valutazioni tematiche/trend strategici
  • knowledge sharing
  • ipotesi lavoro
  • proposte in ambito istituzionale privato e pubblico
  • project work
  • tecniche per la supply chain

Un servizio ai soci per essere aggiornati, condividere, informarsi e accrescere il valore della professione.

Per maggiori informazioni e richieste ai coordinatori del gruppo Dr. Massimo Acanfora e Dr. Alberto Claudio Tremolada ( soci Adaci ) e-mail sez.piemonte@adaci.it oppure potete scrivere direttamente al ns. sportello, al seguente link: https://www.adaci.it/sportelli/sportello-fonderie/

 

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management

Strumenti collaborativi Aziendali. La virtualizzazione per competere vincendo nei mercati fluidi.

ADACI – SEZIONE Piemonte e Valle d’Aosta

Strumenti collaborativi Aziendali. La virtualizzazione per competere vincendo nei mercati fluidi.

L’Azienda è un macro-sistema evoluto, fondamentali per la sua esistenza sono gli stakeholders e le tecnologie.
La teoria generale dei sistemi elaborata da Ludwig Von Bertalanffy ( è stato biologo ed epistemologo Austriaco ) ricorre al concetto matematico di interdipendenza tra variabili diverse, sulla base del quale esamina i rapporti che vengono a stabilirsi tra elementi diversi del sistema.
Sistema i cui elementi interagiscono reciprocamente, ogni elemento condiziona l’altro ed a sua volta è condizionato, ogni singolo elemento non va pertanto ricercato nell’elemento stesso quanto nel sistema di relazioni in cui esso è inserito.
La visione sistemica apre le porte a un nuovo modo di concepire l’azienda, in cui la qualità delle relazioni a tutti i livelli è l’elemento vincente per il successo dell’Azienda.
Relazioni che sono alla base dello scambio di conoscenze ed esperienze, che se condivise/gestite, fanno parte degli asset intangibili patrimonio fondamentale per l’Azienda.

La gestione della conoscenza o knowledge management costituisce una delle principali sfide, che è possibile portare avanti virtualizzando con il supporto dell’Ict.
Crm, Erp, Scm sono ormai solo una parte di quel più vasto eco-sistema virtuale dove i social network o community virtuali hanno assunto un ruolo strategico per le aziende.
Per informare, proporre, fidelizzare, coinvolgere e co-creare prodotti/servizi.
Luigi Paganetto (Facoltà di Economia Università di Roma Tor Vergata ) sostiene che le PMI attive online crescono molto più in fretta rispetto alle altre.

Il Cloud Computing, degli strumenti/sistemi collaborativi, è uno di quelli che consente a molte aziende manifatturiere che lo stanno utilizzando, di avere vantaggi.
Le reti di impresa sono uno strumento fondamentale e devono essere concepite non tanto come un’opportunità per ottenere benefici fiscali, ma come logica conseguenza di un progetto strategico condiviso tra più aziende che intendono:

affrontare i mercati internazionali con una maggiore efficacia
sfruttare economie di scala rispetto al sistema approvvigionamenti classico
sviluppare progetti di innovazione tecnologica difficilmente realizzabili autonomamente

In questo quadro, la rete di impresa appare una soluzione molto utile per superare i limiti strutturali, avere accesso a competenze tecniche e limitare allocazione risorse finanziarie e manageriali.
Anche l’adozione di strategie multicanali diventa un elemento cruciale per la sostenibilità del business model di un’azienda.
Un’impresa è chiamata a progettare un nuovo sistema di relazioni perfettamente integrato in cui canale fisico e i canali digitali coesistono per la generazione di un’esperienza multicanale attrattiva per gli stakeholders.
Il tema della multicanalità è rilevante anche nei contesti di tipo B2B, ove la relazione fornitore-cliente è da sempre più strutturata e complessa.
Le tecnologie digitali possono rappresentare un formidabile strumento per migliorare sia l’efficienza che l’efficacia della relazione di fornitura.
Attraverso l’implementazione di servizi web ( su pc, tablet e mobile ) è possibile stabilire una relazione continuativa multi-stakeholders, offrendo un servizio coerente con il fabbisogno del momento, di implementare in ambienti virtuali anche sofisticatissime rappresentazioni della funzionalità di componenti/prodotti.

L’avvento dei social network e la grande diffusione di smatphone rappresenta spazi di interazione integrato e nuove opportunità per le imprese nella prospettiva della progettazione di un’esperienza sempre più personalizzata.
Si può affermare che i sistemi informatici devono tenere conto della multicanalità, dove i confini tra mondo fisico e mondo virtuale sono sempre più sfumati.
Certamente si adatta bene a situazioni in cui i prodotti oggetto degli scambi sono semplici e il contesto di fornitura relativamente stabile.
Non è ancora possibile sostituire in toto gli incontri nel caso di contesti industriali più turbolenti, caratterizzati da una significativa dinamica tecnologica e da un quadro competitivo in forte evoluzione.
In questi casi, la possibilità/opportunità di realizzare attività di networking e scouting di alternative di fornitura/vendita in presenza è ancora insostituibile.
Il ruolo delle tecnologie digitali è quello di abilitare forme avanzate di gestione della relazione tra attori a diversi livelli della filiera.

E’ dimostrato che la collaborazione e condivisione fra gli stakeholders consente di poter sostenere la competizione a livello globale, creando una rete virtuale dove i singoli nodi interconnessi diventano massa critica flessibile/veloce per rispondere ai cambiamenti repentini dei mercati.

Per maggiori informazioni contatta Alberto Tremolada e Massimo Acanfora scrivendo a sez.piemonte@adaci.it

 

 

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