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Sportello Legale ADACI: L’IMPATTO DEL COVID-19 SUI CONTRATTI INTERNAZIONALI E LA LORO ESECUZIONE

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Il coronavirus (Covid – 19) e le decisioni di emergenza che prima la Cina e poi anche il nostro Paese sta assumendo con la normativa decretata in via di urgenza dal Consiglio dei Ministri in questi giorni (D.L. N. 9/2020, recante “misure urgenti di sostegno per famiglie, lavoratori e imprese connesse all’emergenza epidemiologica da Covid 19”, DPCM dell’1.3.2020 recante “ulteriori disposizioni attuative del decreto legge 23 febbraio 2020, n. 6, recante misure urgenti in materia di contenimento e gestione dell’emergenza epidemiologica da Covid.19”) sta gravemente incidendo sulle capacità delle imprese di adempiere con regolarità alle proprie obbligazioni contrattuali nei confronti degli altri contraenti.

LA CLAUSOLA DI FORZA MAGGIORE NEGLI ORDINAMENTI

La clausola di forza maggiore è tipica dei contratti internazionali (ma non solo) che non si esauriscono in tempi brevissimi (ad es. distribuzione, agenzia, franchising, fornitura, appalti ecc. e tutti i contratti ad esecuzione continuativa) e viene di norma inserita affinché, al verificarsi di determinate circostanze eccezionali, la parte che ne subisce gli effetti possa sospendere l’esecuzione del contratto o, se la causa determinante perdura, risolverlo, senza incorrere in responsabilità contrattuali ed eventuali ipotesi di risarcimento danni.

Ad esempio, il nostro ordinamento stabilsce, nell’articolo 1256, 1° comma, c.c., che un’obbligazione si estingue quando, per una causa non imputabile al debitore, la prestazione diventa impossibile.

Il concetto di forza maggiore risale fino al diritto romano ed è un istituto tipico dei Paesi di Civil law (lo troviamo nel diritto italiano, francese, tedesco, spagnolo ed altri) ed è stabilito espressamente anche da ordinamenti come quello cinese mentre non è invece riconosciuto espressamente dagli ordinamenti dei Paesi di Common law (U.S.A. e UK in primis). Infatti, il concetto americano di “impractibility” e quello britannico di “frustration”, che spesso vengono avvicinati al concetto di forza maggiore, hanno nella realtà una portata molto più limitata, con la conseguenza che nei rapporti sottoposti ad una di queste legislazioni se si desidera invocare un caso di forza maggiore è cruciale inserire la relativa clausola nel contratto.

Sfortunatamente, la tendenza ad operare da parte delle aziende “riciclando” modelli di clausole senza vagliare se le previsioni contenute siano idonee a coprire le diverse situazioni che volta per volta possono presentarsi  nel copiare clausole tratte da precedenti contratti, evitando di sottoporre le stesse ad un’attenta analisi e spesso senza adattarle alla situazione specifica, coloro che redigono in contratti spesso in tali clausole omettono previsioni di fatti costituenti elemento di forza maggiore che tuttavia possono verificarsi in ragione del contesto socio-economico e territoriale in cui il rapporto contrattuale si svolge.

Inevitabilmente ciò determina la circostanza che molti fatti, identificabili come elementi di forza maggiore, non siano disciplinati dalla clausola, (pochissime sono le clausole già predisoste che prevedono tra le cause scatenanti le epidemie, piuttosto che le pandemie) o, peggio ancora, vi sono testi contrattuali o rapporti di fatto non tradotti in accordi sottoscritti in cui tali clausole di forza maggiore nemmeno viene menzionata. Pur nella diversità delle previsioni legislative dei singoli Stati, nell’ambito della contrattualistica internazionale si può affermare che le epidemie, cosi come gli eventi catastrofici naturali sono generalmente indicati come causa di forza maggiore, assieme a guerre, atti d’imperio e dell’autorità pubblica.

In ogni caso, un punto deve rimanere fermo, ovvero che perché operi la forza maggiore – e dunque una parte non venga considerata inadempiente finché dura la causa di forza maggiore medesima – è necessario che tali eventi abbiano un impatto rilevante sulla possibilità di adempiere le proprie obbligazioni. In via generale è importante sottolineare che non sono considerate cause di forza maggiore quegli eventi che rendono più difficile l’esecuzione della prestazione ma solo quelli che la rendono impossibile da eseguire. Le clausole che rendono più difficoltoso adempiere la propria prestazione sono di norma relativa alla eccessiva onerosità sopravvenuta e vanno anch’esse previste nel contratto. Nei Paesi di Common Law, questa eccezione è denominata “Hardship” e va anch’essa prevista nel contratto.

Un principio generale a livello internazionale relativo alla forza maggiore è quello espresso nell’articolo 7.1.7 dei Principi UNIDROIT dove si stabilisce che:

1) La parte inadempiente è esonerata da responsabilità se l’inadempimento è dovuto ad un impedimento derivante da circostanze estranee alla sua sfera di controllo, e che la parte stessa non era ragionevolmente tenuta a prevedere al momento della conclusione del contratto o ad evitare o a superarne le conseguenze.

2) Quando l’impedimento è solo temporaneo, l’esonero produce effetto soltanto per quel lasso di tempo che appare ragionevole, tenuto conto dell’effetto dell’impedimento sull’esecuzione del contratto.

3) La parte che non adempie l’obbligazione deve comunicare all’altra parte l’impedimento e gli effetti di esso sulla sua capacità di adempiere. Se la notifica non è ricevuta dall’altra parte entro un termine ragionevole, dopo che la parte inadempiente ha saputo o avrebbe dovuto sapere dell’impedimento, essa è responsabile per i danni derivanti da tale mancata ricezione.

4) Le previsioni di cui sopra non impediscono all’una o all’altra parte di esercitare il diritto di risolvere il contratto o di sospendere la prestazione o di richiedere interessi sul denaro dovuto.

 

La Convenzione di Vienna del 1980 sulla vendita internazionale di beni mobili definisce, anch’essa, la forza maggiore come quell’impedimento che è fuori dal controllo della parte che la invoca, che non è assolutamente prevedibile al momento della sottoscrizione del contratto e che è insuperabile.

 

IL COVID-19 E IL SUO IMPATTO SULLE OBBLIGAZIONI CONTRATTUALI

Questo dunque è il frastagliato e disomogeneo scenario nel quale si inserisce la diffusione della epidemia di Covid – 19 che nelle ultime settimane ha colpito la salute di molte persone in molte parti del mondo nonchè molte aziende in ambiti fondamentali della loro operatività, con la conseguenza che molte obbligazioni contrattualmente assunte tramite la sottoscrizione di contratti commerciali rischiano di rimanere in adempiute e/o di dovere essere cancellate.

 

Con riferimento all’epidemia/pandemia da Covid-19, laddove le parti abbiano indicato l’evento epidemia tra le cause di forza maggiore, nessun dubbio vi sarà circa l’assenza di responsabilità della parte inadempiente per motivi legati all’epidemia stessa. Lo scoppio improvviso a livello globale di un’epidemia virale potenzialmente mortale, infatti, pare avere tutte le caratteristiche sopra citate: imprevedibilità, gravità, insormontabilità delle problematiche da essa generate.

 

Prendendo in considerazione una situazione per quanto possibile analoga, ovvero il caso della epidemia di SARS del 2003, i Tribunali e gli organi arbitrali cinesi di allora ritennero questo tipo di epidemia rilevante come causa di forza maggiore, purchè tale evento rispetti i criteri di imprevedibilità che ne connaturano l’esistenza.

 

In una decisione del 5.03.2005, la corte arbitrale cinese CIETAC ha dato torto a un venditore cinese che aveva invocato la Sars come causa di forza maggiore a giustificazione del suo inadempimento nel 2003, in quanto la Sars era scoppiata prima della data di stipula del contratto e, dunque, non poteva dirsi un evento imprevedibile per la parte cinese. Inoltre, il venditore cinese l’aveva comunicato al suo cliente olandese solo nel settembre 2003 – quindi con un ritardo di alcuni mesi ritenuto irragionevole dagli arbitri – e fornendo prove insufficienti ancor più tardi, solo nel 2004. Di conseguenza, al cliente olandese sono stati riconosciuti oltre 5 milioni di dollari a titolo di risarcimento danni.

 

Questo esempio chiarisce quanto sia necessaria l’immediata comunicazione alla controparte della causa di forza maggiore che si intende invocare e la sua corretta previsione in una clausola contrattuale.

Non a caso, oltre a essere stabilito da diverse legislazioni nazionali (tra cui quella cinese), nei contratti internazionali è prassi prevedere l’obbligo in capo alla parte interessata di dare tempestiva comunicazione all’altra parte insieme alla prova della forza maggiore. Nella stragrande maggioranza dei casi, fino al momento in cui la parte che sta subendo una situazione di forza maggiore non la comunica ufficialmente all’altra parte, non è esonerata dall’adempimento delle proprie obbligazioni e risponde dell’inadempimento secondo le regole delle diverse legislazioni, ivi incluso il risarcimento di tutti i danni patiti dall’altra parte (si veda sul punto l’art. 79 della Convenzione di Vienna che prevede l’obbligo del risarcimento del danno a carico della parte che ha omesso di segnalare tempestivamente all’altra parte una situazione ricadente nell’ambito della forza maggiore).

Un ritardo nella comunicazione può trovarsi sanzionato proprio con la perdita del diritto di invocare la forza maggiore, non solo per quanto previsto nel testo dei singoli contratti ma anche in applicazione di quanto espressamente previsto dalla legge. La legge cinese, per esempio, prevede espressamente che deve risarcire il danno la parte che non ha dato comunicazione alla controparte o l’abbia ritardata ingiustificatamente.

Quanto alla prova della forza maggiore, al momento per esempio l’Ufficio Generale del Ministero del Commercio cinese ha deciso di fornire alle aziende cinesi certificati di forza maggiore, consulenza legale e altro al fine di proteggere tramite tali certificazioni le proprie aziende per il mancato rispetto del termine di consegna delle merci a causa dell’epidemia, cercando in questo modo di offrire un aiuto concreto alle aziende che debbono provare l’esistenza di una situazione di forza maggiore.

Il potere di emettere tali certificazioni è stato delegato a 6 Camere di Commercio cinesi, che a questo punto, sottraggono a qualsiasi magistrato nazionale o estero ogni possibilità di valutazione certificando a priori che si tratta di un’esimente legalmente inattaccabile ad inadempimenti per sancita forza maggiore. Tali provvedimenti pare siano in via di emanazione anche in altri Paesi del Medio Oriente (in primis l’Iran maggiormente provato dal Covid-19). Solo una valutazione caso per caso potrà stabilire la legittimità o meno dell’applicabilità del provvedimento governativo al singolo contratto.

In generale, vi è la speranza che anche le autorità italiane forniscano analogo supporto alle imprese italiane del Nord Italia (per ora ma in generale di tutto il territorio italiano che dovesse rivelarsi soggetto alle conseguenze della epdiemia da Covid-19) che, attualmente, si trovano nell’impossibilità di produrre o consegnare i beni ai rispettivi clienti e che necessiteranno quasi con certezza di fornire la prova dell’espandersi della epidemia da Covid-19 in una misura non prevedibile ab origine.

In ogni caso, è fondamentale non trascurare gli obblighi informativi verso la controparte anche perché le omesse o fuorvianti informazioni possono incidere sulla responsabilità contrattuale risarcitoria, anche da ritardo.

Oltre alla possibilità concreta di invocare la forza maggiore, l’incertezza sui tempi di consegna o sull’adempimento, può comunque rendere opportuna una rinegoziazione e modifica del contratto concordata tra le parti.

Le alternative al riguardo possono essere riassunte in alcune ipotesi che andremo qui di seguito a vagliare, vale a dire RINEGOZIAZIONE, SOSPENSIONE E, NELLE PEGGIORI IPOTESI, RISOLUZIONE DEI CONTRATTI.

 

RINEGOZIAZIONE

Nella situazione di attuale incertezza la rinegoziazione con la controparte costituirà senza dubbio la strada preferibile. Questa può consistere nella redazione di un accordo scritto ex novo, in un addendum, in un prolungamento e/o estensione concordata della durata del contratto o ancora, nei casi più complessi, nel riequilibrare gli obblighi delle parti adeguandoli alla natura della situazione.

In mancanza di accordo scritto, occorrerà fare riferimento alla legge scelta dalle parti nel contratto o, in mancanza di detta scelta, alla legge applicabile al contratto.

Conoscere le regole da un punto di vista legale previene passi falsi che espongono le aziende a contenziosi, a potenziali richieste di risarcimento dei danni e, soprattutto, serve per rinegoziare al meglio, quando ciò si rivela necessario. È evidente che, come non mai, la problematica della legge scelta per regolare il contratto gioca in questa situazione un ruolo

fondamentale nell’ipotesi di mancanza o di lacune nella clausola inerente la forza maggiore. Mai come ora è necessario che le aziende pongano la massima attenzione alla redazione del testo contrattuale con particolare riferimento anche alla clausola sulla legge applicabile.

 

SOSPENSIONE

Nei contratti commerciali internazionali, è spesso prevista nel contratto la possibilità di sospendere il contratto per un periodo che può variare da alcune settimane a alcuni mesi e la conseguente regolamentazione delle conseguenze di tale sospensione.

Naturalmente, la sospensione non può prolungarsi indefinitamente e, in molti contratti, si stabilisce che, decorso un certo termine, il contratto debba essere risolto o rinegoziato o, eventualmente, che al termine del periodo di sospensione una delle parti abbia diritto a ripresentare le scadenze dei propri adempimenti non necessariamente in misura proporzionale al periodo di sospensione ma anche avendo riguardo agli impegni nel frattempo assunti nei confronti di altri contraenti.

Analogamente ad altri ordinamenti, se l’impossibilità temporanea si protrae, la legge italiana consente al creditore che non abbia più interesse alla prestazione dell’altra parte di risolvere il contratto anche qualora non abbia più un apprezzabile interesse ad una prestazione solo parziale (art. 1256, 2° comma e art. 1464 codice civile).

 

RISOLUZIONE DEL CONTRATTO

Infine, nei casi più complessi, all’inadempimento causato dall’epidemia di Covid-19 può conseguire la risoluzione del contratto.

Posto che, nei contratti internazionali generalmente non è previsto che la causa di forza maggiore faccia terminare automaticamente la relazione contrattuale, questa ipotesi deve comunque essere presa in considerazione in particolar modo per i profili risarcitori che ne conseguono. Vi sono, inoltre, settori in cui la regolamentazione è molto specifica – per esempio il settore delle costruzioni con i vari Books (modelli di contratto) della FIDIC – che stabiliscono che a seguito del ricevimento della comunicazione dell’esistenza di un caso di forza maggiore il contratto non si sospende ma si risolve direttamente. È fonfamentale sapere quanto sopra perchè non sempre (quasi mai) è interesse della parte che subisce la situazione di forza maggiore risolvere il contratto. In questo senso si invitano le aziende che operano in questo settore a prendere visione dei contratti sottoscritti ed eventualmente a contattare tempestivamente l’altra parte al fine di raggiungere regolamentazioni e accordi specifici che non danneggino le imprese.

Tendenzialmente alla risoluzione del contratto – per valida causa di forza maggiore -, seguirà una determinazione e liquidazione dei costi e delle spese secondo i criteri previsti (eventualmente) dal contratto e dalla legge applicabile, tenendo conto che non potranno essere risarcibili i danni per inadempimento sempre a condizione che la parte non fosse già inadempiente per altri motivi e non abbia tardato ingiustificatamente a comunicare all’altra l’impedimento di forza maggiore e che provi tale sussistenza della forza maggiore medesima.

Quanto ai profili restitutori, il diritto italiano prevede che la parte impossibilitata totalmente da causa di forza maggiore non possa richiedere la controprestazione all’altra e debba restituire quanto ricevuto. Se l’impossibilità ha riguardato solo una parte della prestazione, la controparte avrà diritto ad una corrispondente riduzione del prezzo (artt. 1463 e 1464 codice civile). Tali criteri restitutori si ritrovano spesso nei contratti internazionali. Ad esempio, la clausola modello di Forza maggiore dell’ICC (2003), prevede che la parte che abbia tratto un beneficio dal contratto parzialmente eseguito, debba comunque compensare l’altra in misura equivalente al beneficio ricevuto

In conclusione, affinché all’epidemia/pandemia sanitaria non si affianchi una vera e propria pandemia commerciale occorrerà che tutti gli operatori che abbiano a gestire situazione potenzialmente affette dalla epidemia di Covid-19, a prescindere dalle Nazioni attualmente coinvolte, vaglino con grande attenzione la propria specifica situazione e i propri contratti in essere, nonché quelli in corso di negoziazione, al fine di prevenire danni che potrebbero diventare estremanente gravosi.

[Fonte STUDIO LEGALE FALBO & MANARA ]

Per maggiori informazioni puoi contattare direttamente lo Sportello Legale ADACI al seguente indirizzo: http://bit.ly/2tI8Jzo

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Osservatorio congiunturale Scenari & Tendenze dell’Associazione Industriale Bresciana: rinviato a data da destinarsi

Comunichiamo che l’Associazione Industriale Bresciana ha deciso di rinviare, a data da destinarsi, l’osservatorio congiunturale Scenari & Tendenze su economia e materie prime in programma martedì 24 marzo 2020.

Per maggiori informazioni consulta il sito http://www.aib.bs.it/appuntamenti/prossimi_eventi/1574.

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Rischio e Prevedibilità

A cura di Federica Dallanoce, Vice Presidente e Segretario Generale ADACI

 

La definizione di rischio comprende due elementi significativi:
• Incertezza: che accada e che sia prevedibile o meno.
• Perdita: danno conseguente al suo reale verificarsi.

Nel dipinto di Bernardino Luini, il progetto Arca di Noè cela la certezza al 100% che si manifesterà un evento inusuale. Cosa fare quando ci troviamo di fronte all’ignoto, come andare oltre?

È curioso, siamo troppo lenti a cambiare, sia come singoli che come membri di un’organizzazione. Siamo una specie tendenzialmente pigra, ma lanciata a forte velocità. Abbiamo fatto molti progressi dai tempi dell’Arca. Oggi abbiamo super tecnologie, bussole e sensori di fondale, informazioni sulla forza dei venti, un’arca di materiali speciali, sensibile alle manovre del timone Tutta una serie di strumentazioni che imprenditori e manager di organizzazioni complesse utilizzano, cercando di strambare per non schiantarsi alla prossima virata. Come Noè, il manager e/o l’imprenditore vogliono assicurare la continuità della propria impresa, cercando il vantaggio competitivo, una capacità differenziale, una competitività di costo.

Chi acquista apre la strada a modelli diversi, da possesso a utilizzo e a una maggior facilità di benchmarking fra diversi produttori e prodotti, amplia la capacità di scelta dell’organizzazione. Grossi sconvolgimenti anche dal lato fornitori la parte fisica di prodotto diventa commodity, mentre la parte intelligente acquista valore;  new entry dominano tecnologie poco conosciute al produttore.

Aggiungerei che, per restare sull’Arca, è necessario avere velocità di esecuzione e adattamento. Essere primi è costoso, richiede investimenti, aumentando i costi fissi, senza certezza di risultati tangibili (vedi i casi di Tesla e dell’agenzia spaziale europea ESA).

Ma allora, che fare e quando?

Dovremmo considerare che velocità di esecuzione e adattamento si progettano. Si cercano mind set, da innovatori come Noè, persone intercambiabili con job rotation: abitudine a cambiare schema di gioco, a lavorare a progetti differenti, con una cultura aziendale non autocelebrativa, ma aperta alla critica. C’è tanto da fare su temi basici, sulle competenze del planner, sulle competenze commerciali, sui dati contabili precisi sugli analisti e sul mediatore. È sufficiente un demand
manager perfetto con competenze tecniche (quantitative), competenze funzionali commerciali e produttive. Sono competenze necessarie per una regia di processo efficace, riducendo la necessità di avere sempre al tavolo le funzioni coinvolte. La qualità dei dati è in questo ambito una risorsa preziosa, aiutata da una lettura intelligente e tempestiva dei risultati e dei segnali deboli che possono già indicare un potenziale problema.

Mai come oggi è stato vero che i dati con un orizzonte lungo non sono attendibili. La qualità dei dati di input scende drasticamente e si abbassa la qualità dell’output.

Sull’Arca 2020 molto tecnologica, abbiamo bisogno di marinai specializzati e selezionati, che leggano le strumentazioni, i sensori, i dati di bordo, abbiano esperienza e self control, abituati alla velocità.

I numeri descrivono il passato, gli eventi e la loro replicabilità. Indicano i rischi noti, estrapolati da numeri del “passato come il turnover dei dipendenti, la crescita di fatturato, la scarsa comunicazione fra clienti e fornitori, le performance dei fornitori, gli stock out.

Gli eventi non pianificati, come la mancanza di commodity (componenti, Dpi, prodotti di Health &Care) sono molto difficili da prevedere. In questi casi è molto importante la nostra reazione di mitigazione del rischio applicabile all’esperienza e al nostro contesto. Si reagisce e si risolvono i problemi contingenti e di progetto.

Un atteggiamento proattivo al rischio è un lavoro tecnico, di pianificazione degli impatti negativi, in aumento di ore di progetto, costi e risorse. In sostanza, modifichi i dati con informazioni aggiuntive, modifichi il budget potenziale di persone, costi e servizi aggiuntivi di manutenzione, verifica e implementazione di attività. Metti a servizio dell’azienda la tua esperienza e sensibilità per pianificare un evento avverso. Stai affrontando un rischio conosciuto (deriva da una
estrapolazione tecnica), un rischio atteso, prevedibile dalle statistiche e dagli eventi passati.

L’evento non previsto è inaspettato, sorprende perché nuovo e richiede una serie di valutazioni aggiuntive, una integrazione di informazioni, riunioni tra funzioni creazioni di alternative È un evento al di fuori dalla check list, richiede una valutazione a sé.

Molte aziende stanno compiendo passi avanti in termini di innovazione e digitalizzazione, che sta dimostrando ampi margini di benefici per la specifica realtà aziendale o per l’intera filiera verticale Le nuove tecnologie e le nuove applicazioni creano valore in settori di business completamente differenti. Pensiamo alla blockchain, una tecnologia nata per il settore finanziario e che oggi è ampiamente utilizzata da assicurazioni, distribuzione organizzata, agribusiness, divenendo un abilitatore di informazioni al di fuori della transazione monetaria.

Abbiamo l’Intelligenza Artificiale, un potenziale per le aziende non solo di fare cose in modo diverso, ma di fare cose diverse, attualmente non incluse nella propria offerta di prodotti e servizi. Rappresenta un’opportunità, laddove applicata non solo come tecnologia fine a se stessa, ma come abilitatore a una completa trasformazione, che include la definizione di un ecosistema e la definizione di un nuovo modello operativo interno ed esterno all’azienda stessa. Uber e Amazon sono alcuni casi in cui si è rivoluzionato il concetto di value chain. Nuovi operatori entrano in gioco chiedendo la loro parte nel nuovo modello di business, con nuovi flussi di revenue e un nuovo bilanciamento tra crescita, redditività e sostenibilità. Bisogna ripensare e ridisegnare il mercato, in cui diventa sempre più complicato capire dove finiscono i confini di un settore o di un’applicazione e ne iniziano altri. E questo è sempre più veritiero nel mondo dei dati.

È uso comune parlare di dati e reporting in contesti di business, insieme alle tecnologie. Qual è lo strumento giusto? È sicuramente importante avere un database di veloce consultazione, tuttavia i flussi di dati non si impostano da soli. In azienda la professionalità organizzativa e la capacità di gestione delle persone viene spesso considerata a posteriori. Non è più sufficiente un budget tecnologico per risolvere i problemi e dare risposte in tempo reale. Anzi, l’introduzione della tecnologia senza un adeguato budget formativo spesso è una delle cause di fallimento del progetto. Il che significa che finiamo per mettere in discussione i dati prodotti dalla tecnologia.

I tre step fondamentali per uscire da questa impasse sono:

1. Analisi di contesto quali dati e quali fatti devono essere tracciati per soddisfare la richiesta?
Sembra banale, ma per gestire molti dati e leggere con coerenza il contesto servono molti indirizzi sensibilità, fenomeni spesso non considerati. Se i dati non riportano le informazioni richieste dall’organizzazione iniziano le analisi e contro analisi! La corretta lettura dei fatti nei numeri richiede ordine, tempi e un’osservazione da diversi punti di vista L’analisi del contesto richiede più che mai nuove capacità, profili da integrare nei ruoli professionali dell’aerea procurement, pianificazione e controller. Figure con conoscenze e abilità che tengano conto dei flussi informativi di dati e dell’evolversi delle informazioni aziendali interne ed esterne I nuovi strumenti di lavoro facilitano la raccolta dati, l’analisi e la proposta di soluzioni alternative. Oggi, ripianificare soluzioni logistiche alternative diventa piuttosto laborioso, richiede giornate intere di lavoro. Eppure, se vogliamo lavorare in modo efficiente ed efficace, con il giusto algoritmo potremmo avere sulla scrivania solo l’evidenza di qualche caso e non una congerie di informazioni.

2. Quali performance si vogliono monitorare?

Siamo metodici e flessibili, ricerchiamo un monitoraggio standard e aggiungiamo analisi specifiche. Se vogliamo assicurarci un forte commitment, dobbiamo lavorare affinché i dati delle funzioni siano coerenti con l’obiettivo comune. Investimenti importanti, redditività di prodotto, ecc. Quando un obiettivo è comune, quando tutti traggono beneficio dallo stesso obiettivo! Fatto che non è sempre scontato.

3. Spingere alla collaborazione: Evitare la distorsione della realtà
Le organizzazioni performanti evitano di puntare il dito alla persona, evitano i fenomeni isolati, evitano che le informazioni poco condivise, creano una difformità di vedute. Nel caso di trattativa con un importante fornitore, che vorremmo a bordo, dobbiamo scegliere come massimizzare le richieste del proponente, ma anche la flessibilità e l’alternativa di fornitura. Stiamo cercando di rendere il prezzo appetibile non vincolato all’assegnazione dei volumi. Occorre impostare a tavolino la strategia negoziale sul disegno futuro della supply chain.

4. Creare efficienza semplificare l’operatività
È di fondamentale importanza per l’ottimizzazione della catena avere sistemi intelligenti in grado di connettere e monitorare tutta la filiera e gli attori coinvolti. L’Intelligenza Artificiale applicata alla logistica e all’order management mira a semplificare i processi e alla integrazione e verifica con i dati di altre funzioni ed i dati esterni all’azienda. L’AI utilizza schemi matematici per descrivere la realtà, impatta sulla qualità del nostro lavoro e velocizza l’operativit.à La tecnologia non solo abilita, ma permette la diffusione della cultura del dato e la trasparenza delle informazioni, rendendo disponibili le informazioni oltre l’ufficio. In un’era in cui la massa di dati a disposizione va ben al di sopra della capacità di calcolo umana, le aziende hanno bisogno di Manager e Sistemi su cui basare le loro decisioni, per scegliere le giuste strategie per crescere e monitorare la sostenibilità di azienda.

5. Creare cultura Aziendale
Sistemi avanzati e formazione del personale, uniti al monitoraggio e alla ripetitività dell’analisi, fanno crescere la cultura aziendale e rendono l’organizzazione sensibile a raccogliere i segnali deboli. Sfruttando bene questa combinazione di elementi le organizzazioni saranno in grado di anticipare le esigenze dei clienti, adattare la pianificazione, trasferire ai fornitori le corrette informazioni.

Conclusioni

Avere una mentalità data driven aiuterà la trasformazione digitale a raggiungere la maturità. Il fattore chiave di successo dell’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale è l’utilizzo quotidiano, un supporto efficace dell’attività operativa e il tempo investito in nuove analisi. Modelli operativi e collaborativi fra uomo e macchina si completano aumentando la produttività del lavoro e le soluzioni a problemi contingenti.

Pensiamo ai problemi logistici, di annullamento trasporti, fermo pezzi, ai tempi del COVID 19. Potremmo in poco tempo con i giusti connettori e algoritmi completare:
• Ricerca di percorsi alternativi
• Valutare offerte fra spedizionieri
• Stimare i tempi
• Stimare i costi aggiuntivi
• Avere informazioni puntuali su annullamenti, sospensioni e soste dei componenti e delle merci
• Verificare, la veridicità delle informazioni
• Decidere in tempi brevi

Ed infine ci aiuterebbe davvero ad avere una mentalità data driven.

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Da Zeiss a Grohe: 8 esempi di aziende manufatturiere che, adottando soluzioni di eProcurement per la gestione della Supply Chain, sono riuscite a ottenere fino a -80% sui costi di processo per gli ordini di acquisto, -70% per la fatturazione e -30% per la gestione del ricevimento merci

A cura di JAGGAER Italia

 

Nel manufatturiero, i processi di procurement transazionale riguardano, per oltre il 95%, operazioni standard e routinarie. Queste operazioni sono anche fra le più dispendiose in termini di tempo, rendendo i processi di supply chain management più costosi di quanto potrebbero essere, poiché richiedono molte risorse in ambiti che potrebbero essere facilmente automatizzate. L’automazione delle attività ripetitive, grazie a soluzioni digitali, permette infatti alle funzioni procurement di tagliare costi e dedicare più tempo a compiti strategici e a maggior valore aggiunto.  

Il report di JAGGAER racconta come 8 aziende leader del settore manifatturiero abbiano adottato soluzioni digitali di Supply Chain Management per eliminare attività manuali onerose e soggette a possibili errori, liberando risorse per attività di procurement più strategiche.
La gestione in digitale di ordini d’acquisto, conferme d’ordine, call offs e altri ambiti specifici dei processi di consegna come Kanban e VMI (Vendor Managed Inventory) snellisce i processi riducendo in modo sostenibile i costi del procurement. Anche la fatturazione, che tipicamente richiede molti input manuali e laboriose procedure interne, si presta all’upgrade digitale, contribuendo alla riduzione sostenibile dei costi. Dagli ordini di acquisto alla ricezione delle merci e alla fatturazione, il Procurement ha diverse leve a disposizione per ridurre i tempi di attraversamento e i costi di processo. E i dati dimostrano il miglioramento della sicurezza dei processi con una riduzione degli errori fino al 75%, la piena compliance con le procedure interne e i regolamenti e un ROI rapido, soprattutto per i processi d’ordine e conferma d’ordine grazie a tempi di implementazione molto ridotti.

Il documento con gli 8 case study può essere scaricato gratuitamente dal sito di JAGGAER cliccando qui

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Area “Digital Procurement”

Il 2019 è stato un anno storico per la ricerca delle competenze di Business Analytics per il supply management. I trend del 2020 sono sempre più focalizzati sull’elevare la qualità dei risultati aziendali attraverso il binomio tecnologia e persone.

Dedichiamo questa sezione di progetti di trasformazione digitale del sourcing, procurement e del vendor management ai manager che affrontano complessità crescenti nella valutazione del vendor. Una ricerca dell’università di Siena, guidata dal prof. Zanni sulla digitalizzazione, ha dato un contributo sull’introduzione della digitalizzazione in area Procurement e Supply Management su un campione significativo di aziende Italiane. Aziende che hanno introdotto progetti di SRM e Business Analytics, di digitalizzazione del processo di acquisto, ma che sono ancora alla prima introduzione di strumenti di chatbot, internet delle cose (IoT), Blockchain e 3D. Non c’è ancora una chiara visione strategica delle tecnologie da implementare.

I team del procurement iniziano a mettere a  frutto le capacità analitiche supportati da tecnologia efficiente e veloci e agili processi interni. Questa accelerazione delle capacità tecnologiche è la trasformazione digitale delle competenze umane ed è attraverso le persone che realizziamo i nostri migliori progetti.

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REPORT GARTNER “THE JOURNEY TO RESPONSIBLE SOURCING: KEY ELEMENTS TO CONSIDER”

Guida pratica per approvvigionamenti responsabili e sostenibili.

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I risultati di un sondaggio condotto da Largo Consumo in collaborazione con JAGGAER.

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Un appuntamento con gli esperti di JAGGAER e InfoCert per aggiornarsi su come utilizzare la firma elettronica avanzata e qualificata nei processi di procurement gestiti digitalmente.

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Un appuntamento da non perdere per capire – con gli esperti di Jaggaer e dello Studio Legale Bertacco Recla – i benefici e le opportunità offerte dalla tecnologia digitale per raggiungere efficienza e conformità normativa, anche alla luce del recentissimo Decreto Semplificazioni.

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WHITE PAPER – PMI ALLA RISCOSSA: RIPARTIRE DAL DIGITAL PROCUREMENT PER COMPETERE NELLA DIGITAL ECONOMY

Le reti di approvvigionamento si stanno evolvendo in chiave digitale. L’uso di piattaforme di eProcurement evolute diventa dunque sempre più strategico per operare con una supply chain resiliente e agile, assicurando business continuity sempre e comunque.

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WEBINAR – JAGGAER SMART: LA PIATTAFORMA DI EPROCUREMENT DEDICATA ALLE PMI ITALIANE

Per competere nella digital economy bisogna essere in grado di gestire in digitale i processi cardine del business, a partire dagli acquisti. L’evoluzione tecnologica è ora anche alla portata delle PMI che, finalmente, possono fare il salto al digital procurement in poche settimane.

 

IT_WB_JAGGAER-Chiesi

WEBINAR – GESTIONE FORNITORI IN DIGITALE: IL CASO CHIESI FARMACEUTICI

Appuntamento in streaming con JAGGAER e Chiesi Farmaceutici per condividere un’esperienza di gestione dei fornitori guidata da obiettivi di corporate sustainability e armonizzazione dei processi di supply chain a livello globale, con il supporto della tecnologia.
 

SPESA FUORI CONTROLLO, UN RISCHIO DA GESTIRE

Gli acquisti non tracciati come spesa Maverick e Long Tail Spend possono impattare anche molto pesantemente sulla profittabilità del business. Il passaggio a modalità di acquisto da cataloghi elettronici integrati in punch out  riduce il problema e aumenta la governance sulla spesa. Francesco Colavita VP Solution Architecture & Value Engineering Europe e Stefano Gentilini VP Large Enterprise Sales Europe Jaggaer presentano la soluzione integrata di Jaggaer-One+ Amazon Business.

 

IL FUTURO DEGLI ACQUISTI? AUTONOMOUS PROCUREMENT!

La rapida evoluzione delle tecnologie digitali quali Intelligenza Artificiale (AI), Machine Learning, robotic process automation (RPA) e l’Internet of Things (IoT) sta guidando inesorabilmente la gestione del processo di acquisto verso modelli di “Automous Procurement”.
 

DA ZEISS A GROHE

8 esempi di aziende manufatturiere che, adottando soluzioni di eProcurement per la gestione della Supply Chain, sono riuscite a ottenere fino a -80% sui costi di processo per gli ordini di acquisto, -70% per la fatturazione e -30% per la gestione del ricevimento merci. 

 

RISCHIO E PREVEDIBILITÀ

La definizione di rischio comprende due elementi significativi: incertezza (che accada e che sia prevedibile o meno) e perdita (danno conseguente al suo reale verificarsi).

 

L’INNOVAZIONE DIGITALE PER GESTIRE I FORNITORI NELLE PMI

Una nuova fase di innovazione digitale via web ha modificato lo scenario della relazione tra le aziende e i propri fornitori favorendo il passaggio alle metodologie telematiche dell’e-procurement.

 

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management
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Convegno rinviato di Federmanagement: “Management e sostenibilità dell’impresa e della società”

ADACI segnala che, a seguito dell’ordinanza della Regione Lombardia e delle conseguenti restrizioni, Federmanagement di comune accordo con tutte le realtà associative coinvolte nell’organizzazione del convegno “Management e Sostenibilità dell’impresa e della società” in programma per il 18 Marzo presso Milano Sala Assemblee UBI Banca, ha deciso di rinviare l’evento.

Sarà nostra cura comunicare la prossima data del Convegno.

Per info e iscrizioni scrivere a: comunicazione@missioncontinuity.it 

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ADACI presenta il nuovo calendario degli eventi nazionali del 2020

In seguito all’emergenza causata dall’epidemia del virus COVID-19 (Coronavirus), ADACI ha riprogrammato gli eventi secondo il seguente calendario: 

ADACI PA SYMPOSIUM IV EDIZIONE
26 maggio 2020, “Roma Eventi – Fontana di Trevi” (RM)

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OPPORTUNITY SERVICE
11 giugno 2020, Villa Torretta (MI)

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MAGISTER VII EDIZIONE
24 giugno 2020, Università di Pisa

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CPO LOUNGE COMMUNITY II EDIZIONE
1 ottobre 2020, Villa Fenaroli – Rezzato (BS)

 

 

 

NEGOTIORUM FUCINA VIII EDIZIONE
2 e 3 ottobre 2020, Villa Fenaroli – Rezzato (BS)

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OPPORTUNITY MANUFACTURING V EDIZIONE
13 novembre, Villa Sonnino – San Miniato (PI)

 

 

 

Coloro che si sono già iscritti verranno contattati dalla Segreteria Nazionale per avere conferma della partecipazione agli eventi riprogrammati.

Scarica il calendario degli eventi nazionali ADACI 2020

ADACI Associazioni Italiana Acquisti e Supply Management
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CoronaVirus: è in valutazione l’agenda degli eventi e dei corsi.

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In seguito all’evolversi della situazione e per maggiore precauzione, ADACI, l’Associazione Italiana di Management degli Acquisti e del Supply Management ha preso la decisione di annullare il prossimo Consiglio Nazionale in programma a Milano in data 29 Febbraio 2020.

Nel frattempo, gli uffici di Via Imperia, 2 a Milano saranno temporaneamente chiusi al pubblico da lunedì 24 febbraio a mercoledì 27 febbraio compreso, al fine di valutare e pianificare tutte le prossime attività, ma rimane operativa.

L’invito per tutti è quello di attenersi alle indicazioni delle autorità sanitarie, mantenendosi informati in modo corretto e puntuale, e a seguire alcuni pratici consigli della guida che alleghiamo:

PIEGHEVOLE-CORONAVIRUS.pdf

Sono in fase di valutazione altre misure con riferimento agli eventi e gli incontri in programma per le prossime settimane, per le quali sarà data tempestiva informazione.

Per ulteriori approfondimenti leggi anche: https://www.adaci.it/il-cigno-nero-delleconomia-globale-coronavirus-covid-2019/

La community di ADACI, grazie sia al numero delle aziende rappresentate sia al legame di collaborazione esistente tra i soci, potrebbe supportati a gestire un piano di recupero o a reperire nuove fonti o soluzioni di fornitura.

Contatta la segreteria nazionale allo 02-40072474 int.5 oppure invia una mail a covid19-desk@adaci.it e vedremo di dare corso ad iniziative e risposte in tal senso.

Fabrizio Santini
Presidente Nazionale ADACI

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ADACI SMART Call for paper: Call for collaboration nell’ambito di ricerche accademiche su tematiche di procurement, supply management e logistica

Da alcuni anni a questa parte, la collaborazione tra ADACI e il mondo universitario si sta rafforzando dando luogo a sinergie in campo formativo, cercando una sempre maggiore integrazione tra attività di ricerca ed esperienze professionali. 

Nell’intento di fornire una base empirica alle ricerche dei docenti universitari, ti chiediamo se sei disposto a collaborare segnalando iniziative o progetti di particolare rilievo cui tu hai partecipato o che hai condotto, che potrebbero essere presentati al Magister VII di ADACI presso Hotel Leon d’Oro a Verona.

La tua esperienza potrebbe essere selezionata come setting per lo sviluppo di un caso studi e, quindi, potrebbe rappresentare la base di riferimento per la redazione di un paper scientifico che, oltre ad una divulgazione in ambito associativo, potrebbe essere pubblicato su riviste specializzate del mondo universitario. L’elenco delle tematiche per le quali è richiesto il supporto dei soci ADACI è indicato in questo allegato.

Dal punto di vista pratico, nel caso in cui una delle tematiche da te proposte diventasse oggetto della ricerca, tu dovresti concordare con il docente incaricato di sviluppare il paper le modalità di sviluppo della collaborazione (non onerosa), e fornire le informazioni e il supporto necessario. Salvo eccezioni, il tutto potrà essere gestito telefonicamente e a mezzo posta elettronica.

ADACI Smart costituirà una sessione tematica del convegno SINERGIE-SIMA che si terrà a Pisa il 25 e 26 Giugno 2020 e, quindi, organizzato come sessione parallela ad hoc sul tema del “supply chain management”.
ADACI Smart , in particolare, fungerà da evento di apertura della main conference e si terrà il 24 Giugno dalle ore 12.00 alle ore 18.00 presso la sede della Scuola Superiore Sant’ Anna di Pisa.
All’interno della sessione parallela saranno previste le presentazioni dei paper inviati e selezionati attraverso un processo di double blind peer review. Le norme per l’invio dei paper sono quelle della Conferenza SINERGIE-SIMA, sotto richiamate.
Elemento caratterizzante di ADACI Smart saranno le sue modalità di conduzione, che vedranno la presenza di relazioni da parte di manager e accademici all’interno di salottini tematici nei quali il ruolo di discussant sarà ricoperto in forma incrociata , ossia da parte degli accademici nel caso di presentazioni dei manager e da parte dei manager nel caso delle presentazioni degli accademici .
Alla fine della sessione sarà organizzato uno special event di carattere conviviale , al quale potranno prendere parte tutti i soci ADACI e gli iscritti al convegno SINERGIE-SIMA, per accrescere le opportunità di networking tra i partecipanti. Nella mattinata del 25 Giugno, coloro che hanno partecipato ad ADACI Smart potranno assistere alla sessione plenaria
della Conferenza SINERGIE-SIMA, nella quale relazioneranno primari esponenti del mondo accademico e manageriale.

COME SI SVOLGE LA CALL FOR PAPERS

Alla sessione dell’ADACI SMART, come in tutta la conferenza Sinergie-Sima, possono essere presentati solo paper inediti e non in valutazione presso journal e/o altri convegni sottomessi nella forma di:
• Full Paper
• Tipologia per i case studies presentati dai manager
• Extended abstract, indicazioni
Le prospettive editoriali saranno diverse sulla base della natura del contributo. I paper possono essere proposti in lingua italiana o inglese.

Tutti i contributi potranno essere presentati inizialmente come extend abstract rispettando le scadenzee la procedura per la submission della Conferenza SINERGIE-SIMA, ossia:

  • 29 febbraio 2020: Dichiarazione di interesse in particolar modo per i case study presentati dai manager
  • 13 marzo 2020: possibile presentazione degli abstract al Magister VII di ADACI presso Hotel Leon d’Oro a Verona
  • 14 aprile 2020: submission
  • 15 maggio 2020: comunicazione dell’accettazione nel programma del convegno

Per i paper accettati e presentati alla conferenza sarà data la possibilità di pubblicazione a condizione della submission del full paper entro il 31 luglio 2020.

Scarica la locandina

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Il Cigno nero dell’economia Globale: Coronavirus (COVID-2019)

A fine gennaio le Autorità Cinesi hanno chiuso Wuhan, un importante Hub industriale delle Cina.

Messo in quarantena la città con gravi restrizioni alla mobilità delle persone e delle merci. Già a fine gennaio si contava un contagio di 6000 persone con 130 decessi. Oggi 18 febbraio 2020 (fig.1), 1765 vittime. Il 2,7 % della popolazione Cinese.

Nonostante la Cina abbia dimostrato una capacità di reazione importante costruendo in 10 giorni un ospedale pe gestire malati e quarantena. La priorità sulle persone e al contenimento del virus ha bloccato le normali attività economiche di scambio e commercio.

Molti sono state le defezioni di buyer italiani a fiere e visite programmate in Europa e nei mercati asiatici, anche Adaci è stata coinvolta dovendo posticipare la presenza di Ritsuo Shingo, uno dei massimi esperti mondiali nel miglioramento dei processi aziendali e metodologie Lean, al convegno Magister di ADACI. Molte aziende italiane hanno cancellato viaggi di lavoro posticipato incontri sia per il blocco dei voli, sia per le informazioni in crescita circa la diffusione del Virus. Tale intervento sarà riprogrammato posticipandolo secondo le disponibilità future della presenza in Europa del Maestro. Il network dei professionisti del supply management italiano (ADACI) è da sempre in relazione con ISFPM, network internazionale del supply management, di cui fanno parte anche i colleghi Giapponesi e Cinesi. Facciamo ponte fra le associazioni e offriamo supporto alle aziende per arginare e organizzare il reperimento di alternative di acquisto. Per le aziende della moda Burberry, YSL, e altri Brand l’impatto dovuto alla mancata vendita in Asia nei primi mesi dell’anno, che coincidono con il capodanno Cinese sono elevatissime e si stimano ripercussioni anche in Europa.

La banca centrale cinese e il governo cinese sono pronti a stimoli per mantenere il valore dei mercati finanziari. Il Giappone ha avuto un tracollo dell’economia.

Secondo l’analista di Jefferies, Sean Darby, Reuters del 17 febbraio, “le misure di contenimento cinesi suggeriscono che l’attività si potrà normalizzare solo per la metà di marzo o ancor più probabilmente alla fine del trimestre. Resta da capire quale sarà il grado di stimolo fiscale” che arriverà da Pechino. Quel che è certo, per ora, è l’intervento monetario della Banca centrale: ha iniettato liquidità nel mercato finanziario per 100 miliardi di yuan (circa 14,3 miliardi di dollari) attraverso pronti contro termine a sette giorni ad un tasso di interesse del 2,4 per cento: è un’operazione con la quale compra titoli dalle banche, con l’impegno degli istituti a riacquistarli a una scadenza data.

Disservizi logistici, chiusura di fabbriche Cinesi, ritardi di consegne, Stock out di forniture sono fra le molteplici ragioni per cui la Cina non riuscirà ad arginare gli impatti sull’economia.

Alcuni dei settori che sonno stati significativamente colpiti dalla frenata del gigante cinese sono:

 

Servizi Aerei e trasporti:

Cancellazioni e blocco dei voi dalla Cina verso il resto del mondo.  Aumento delle misure di sicurezza per rilevare le temperature dei passeggeri. Cancellazioni dei voli e prenotazioni per la Cina.

Hyunday ha sospeso le produzioni, poiché questo mese le vetture sono ferme al porto che attendo l’imbarco.

 

Luxury Good:

Disertati gli appuntamenti per la presentazione delle collezioni a Londra, normalmente i Buyer Cinesi sono attesi e ricercati. I negozi nell’emisfero asiatico hanno personale ridotto e tempi limitati di apertura, fino alla chiusura dei punti vendita.

 

Fabbriche Chiuse:

Chiuse le produzioni alimentari di Pespi e Kraft. Wuhan è il centro delle produzioni automobilistica e ancora le fabbriche resteranno chiuse per una ulteriore settimana. Chi ha alternativa sta spostando le produzioni in altri paesi. Altri Produttori stanno dirottando la ricerca di fornitori, almeno temporaneamente, in altre aree e paesi.

Servizi finanziari e Banche

Servizi stop and go, uffici chiusi, personale sostituito con obbligo di osservare la quarantena.  Disservizi anche per le compagnie assicurative.

 

Petrolio:

L’economia Cinese, ha frenato la produzione essendo il maggior produttore mondiale, ha influenza sul prezzo del petrolio e per la prima volta in un decennio, diminuirà la domanda. Questo ha effetto al ribasso sul mercato delle materie prime in generale.

La filosofia cinese insegna, che la crisi ha due facce per alcuni è una perdita per altri un’opportunità. Sono tutti gli effetti di una situazione critica, ma la vera sfida globale è il contenimento della diffusione del  Corona Virus. Per ora il 99% dei casi si è verificato in Cina. Tuttavia la Russia chiede le frontiere alla Cina, l’Italia rallenta i contatti con la Cina finché la pandemia non sarà passata.

 

Dott.ssa Federica Dallanoce

Vice Presidente ADACI

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