La misurazione del valore può essere data dal mercato ( market value ) o essere soggettiva ( intangible value ) ed è quest’ultimo quello più difficile da misurare.
Per la misurazione del valore intangibile si potrebbe partire dai core values, ovvero dal sistema di idee ( knowledge ), attività e attributi ( capabilities ) considerati importanti nel formare l’azione dell’impresa in genere.
Azioni che si trovano formalmente nello statement of core values, la dichiarazione del sistema di valori propri dell’impresa.
L’Azienda è parte di un eco-sistema meglio conosciuto come catena del valore ( value chain ). Un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi.
Teorizzata da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”: la catena del valore è l’insieme delle attività necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi. Gli asset intangibili non descrivono l’insieme di beni immateriali di un’Azienda ma, piuttosto, una serie di risorse non facilmente traducibili in termini finanziari.
Negli asset intangibili di un’organizzazione possiamo comprendere:
Capitale Umano
inteso come le conoscenze, le abilità e le esperienze delle persone e può essere strettamente individuale ma anche dell’organizzazione
Capitale Organizzativo
l’insieme di conoscenze che rimangono all’impresa
Capitale Relazionale Esterno
rappresentato dal valore dei rapporti con la clientela, con i fornitori, con i business partner, con i centri di ricerca & sviluppo
Capitale Sociale
la fiducia prodotta dalla socialità, le interazioni sociali e le istituzioni formali create dalla socialità
Proprietà Intellettuale
che comprende i brevetti, i marchi registrati e i diritti di copyright in possesso dell’azienda
La continuità aziendale è fondamentale per gli equilibri socio-economici della comunità in un mondo sempre più competitivo, fluido e glocalizzato ( come lo definisce Zygmunt Bauman sociologo polacco ). La competizione globale ha reso i mercati più liquidi e come scrive Zygmunt Bauman, noto sociologo e filosofo britannico nell’introduzione del suo libro Vita Liquida ( ediz. Laterza 2006 ), le “situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure”.
Diventa difficile poter dominare i cambiamenti repentini degli scenari mondiali dovuti a cambi di governo, rivoluzioni sociali, crisi internazionali, default finanziari, eventi naturali, competitorship aggregative ( esempi sono Apple, Google e Oracle diventati player plurisettoriali in competizione con i loro fornitori e Clienti ).
In tempi di crisi la riduzione dei prezzi, dei lead time, degli stock e l’allungamento dei pagamenti sono fattori che non fanno la differenza, se ottenuti al di fuori di una strategia complessiva.
Il marketing ( compreso quello di acquisto ) è uno dei key pillars del sistema che Philip Kotler, in Marketing Decision-Making impostando lo studio da un punto di vista manageriale, fa evolvere da funzione aziendale a processo di gestione dell’impresa. Deflazione, cali produzione, stretta creditizia, sofferenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi sono mine vaganti per la sopravvivenza delle Aziende.
Poter contare su Clienti e fornitori affidabili è decisivo soprattutto se si opera in mercati complessi, competitivi, globalizzati dove è forte la concorrenza anche per gli acquisti. Sulla base di tali premesse un numero crescente di Aziende hanno compreso che necessita un cambio di paradigma, aumentando l’effort non solo sul fronte riduzione prezzi, lead time, stock e allungamento dei pagamenti ma anche per una:
• Standardizzazione dei prodotti e servizi
• Riduzione fonti di approvvigionamento
• Comakership con i propri Clienti e fornitori
• Outsoursing diretto forniture non strategiche
• E-Soursing tramite centrali o portali d’acquisto
Evoluzione che in una visione organicistica dell’impresa con strategie sempre più emergenti ( come teorizza Henry Mintzberg accademico canadese ), evidenzia come il marketing d’acquisto abbia assunto importanza fondamentale e consente alle aziende di:
• Minimizzare i potenziali trade-off negli approvvigionamenti
• Cogliere tutte le opportunità offerte dai mercati di fornitura
• Razionalizzare e liberare risorse
• Acquisire vantaggi competitivi per il raggiungimento degli obiettivi di business
La moderna impresa o istituzione per essere vincente deve ndividuare i suoi punti di forza/debolezza “ascoltando la voce” dei mercati.
Le politiche di approvvigionamento e vendita obiettivi target interdipendenti.
Le molteplici relazioni di fornitura e vendita che un’impresa deve gestire possono essere classificate sulla base di due dimensioni:
la sostituibilità misurata anche dal grado di reperibilità del materiale sul mercato;
l’importanza relativa del materiale all’interno del prodotto finito in cui sarà incorporato – misurata, ad esempio, dal contributo alla formazione del prezzo finale di scambi
Dimensioni che si possono declinare in 4 punti:
1 Per materiali ad alta reperibilità e bassa importanza non si pongono problemi di
approvvigionamento. Si tratta di acquisti marginali, che possono essere gestiti con le tradizionali logiche della contrattazione sul prezzo
2 Per materiali ad alta reperibilità, ma ad elevata importanza, è possibile gestire gli
approvvigionamenti cercando di sfruttare la competizione tra i fornitori, con l’obiettivo
di ottenere sensibili vantaggi dal lato dei costi (effetto “leva”)
3 Qualora siano basse sia la reperibilità che l’importanza, l’enfasi maggiore va posta
sulla stabilità dei flussi di approvvigionamento nel lungo periodo, poiché la disponibilità del materiale è più importante del suo costo
4 I problemi più seri si pongono con riferimento agli acquisti che presentano
contemporaneamente le caratteristiche dell’alta importanza e della bassa reperibilità. Da un lato, l’elevato valore dell’acquisto induce l’acquirente ad enfatizzare la dimensione dell’efficienza, cioè della minimizzazione dei costi; dall’altro lato, la scarsa reperibilità e l’elevata importanza del materiale in termini di impatto differenziante sul prodotto finale, portano ad enfatizzare la stabilità del rapporto. Si pone quindi un vero e proprio dilemma tra stabilità della relazione ed efficienza, che condiziona pesantemente le scelte operative.
La scelta da parte dei responsabili acquisti si distingue in due opzioni fondamentali:
- fornitura unica (single-sourcing);
- fornitura multipla (multiple-sourcing);
Politiche di fornitura unica
l’acquirente mantiene rapporti esclusivi o preferenziali con un solo fornitore per ogni codice d’acquisto, vincolo tra le parti che può sancito formalmente con un contratto.
Il rifornimento unico può essere interpretato come il primo passo nella direzione della integrazione operativa tra acquirente e fornitore.
Una scelta di single-sourcing è di solito apprezzata dal fornitore, il quale può assicurarsi una maggiore stabilità di rapporto, una minore incertezza sui volumi di vendita, un’uso più stabile e completo della propria capacità produttiva e forza lavoro, un’uso più finalizzato delle risorse investite nelle attività di R&S e di innovazione di prodotto, l’assistenza tecnica e finanziaria dell’acquirente. Sovente, poi, un rapporto esclusivo con un’importante acquirente ha un impatto positivo sull’immagine e reputazione del fornitore. Lo svantaggio da pagare è costituito dalla riduzione del numero dei clienti (al limite il cliente è unico se l’esclusiva è assoluta).
Il vincolo di fornitura impedisce all’acquirente, inoltre, di accedere rapidamente agli sviluppi tecnologici realizzati sul mercato di fornitura
Politiche di fornitura multipla
La preferenza per la fornitura multipla è speso giustificata da considerazioni strategiche.
Il frazionamento degli acquisti tra molti fornitori consente infatti di ridurre il grado di dipendenza da ogni singolo fornitore, limitandone così il potere contrattuale.
Ma anche il rifornimento multiplo non è privo di svantaggi.
Il ricorso a forniture multiple può essere interpretato come l’evidenza di un ridotto impegno dell’acquirente nella relazione, il che non incoraggia gli investimenti e la collaborazione del fornitore.
La scelta tra single e multiple-sourcing può fondarsi su una valutazione comparata dei
rispettivi costi, suddivisi nelle seguenti categorie:
costi di avvio della relazione (set-up)
sono costituiti dalle spese che si sostiene per dar corso ad una relazione di scambio (selezione, valutazione, omologazione, certificazione, progettazione comune);
costi di rottura della relazione (switching costs)
sono i nuovi costi di set-up che dovranno essere sostenuti per sostituire il fornitore;
costi di coordinamento (trading costs)
sono costi variabili legati ai processi di coordinamento, comunicazione e decisione necessari alla gestione efficiente della relazione. Essi includono i costi amministrativi di ordinazione e ricevimento dei materiali, i costi di controllo della qualità, i costi (eventuali) di esecuzione giudiziale od extra-giudiziale del contratto, i costi di negoziazione delle modificazioni ed
integrazioni contrattuali;
costi di competitività (competitiveness costs)
corrispondono alle mancate o ridotte vendite e ai minori prezzi di vendita sopportati dall’acquirente a causa di forniture non soddisfacenti (in termini di prezzo, livello qualitativo, puntualità, affidabilità, tempestività delle consegne, sforzo innovativo);
Come disse Kaoru Ishikawa ( è stato professore universitario e influente innovatore della gestione qualità ): “Le aziende esistono all’interno di una società per soddisfare le persone che appartengono a quella società”; uno dei requisiti e obiettivo principale dei Sistemi Gestione Qualità ( fra cui le iso 9001 ) è la capacità di soddisfazione dei bisogni di tutti gli stakeholders.
Articolo a cura del Dr. Alberto Claudio Tremolada
Socio ADACI (www.adaci.it) e Manager Metatech Group ( fonderie e lavorazioni meccaniche http://www.metatechgroup.com )
Approfondimenti tecnici, di mercato e trend settore sono stati gli argomenti discussi, con un occhio soprattutto ai materiali utilizzati e qualità dei prodotti.
Quello che non viene considerato per fare un esempio, è il rischio prezzo derivante dall’entrata nei propri mercati approvvigionamento di Aziende non concorrenti ( competitori adiacenti ).
